La investigación, publicada en la revista Robotics and Computer-Integrated Manufacturing , examinó la "gamificación" de las tareas de fabricación para mejorar el bienestar y la productividad de los trabajadores. Los hallazgos del equipo sugieren que los trabajadores en las líneas de ensamblaje de las fábricas serán más productivos, comprometidos y motivados (pero también más estresados) si las actividades repetitivas, como ensamblar piezas, se incentivan mediante competencia o recompensas.

La investigadora Makenzie Dolly dijo que la gamificación se ha convertido en parte de la vida diaria de muchas personas. En el ámbito del bienestar, la gamificación aparece en forma de desafíos de seguimiento del estado físico. En marketing, las formas populares de gamificación incluyen programas de recompensas por compras de comida, café o ropa.

Dolly, ahora profesora asistente en la Facultad de Ingeniería y Recursos Minerales Benjamin M. Statler de WVU, era estudiante de doctorado de Statler College en el momento del estudio. Con Ashish Nimbarte, profesor y presidente del Departamento de Ingeniería de Sistemas Industriales y de Gestión, y Thorsten Wuest, profesor asociado, Dolly diseñó un experimento que simulaba la monotonía de una tarea típica de montaje de producción utilizando un juego de Lego.

Los participantes del estudio fueron asignados aleatoriamente a un grupo "gamificado" o a un grupo "control". Ambos grupos tuvieron que ensamblar el mismo modelo Lego de un manipulador telescópico, un vehículo agrícola también conocido como "carretilla elevadora retráctil" o "recolector de cerezas". El manipulador telescópico tiene una resonancia personal para Dolly, quien dijo que para su proyecto senior de WVU trabajó para el fabricante líder de manipuladores telescópicos JLG.

Se pidió a los participantes tanto del grupo gamificado como del grupo de control que ensamblaran el modelo del manipulador telescópico 15 veces en cinco ocasiones distintas. Sin embargo, a los del grupo gamificado se les midió y recompensó su productividad a través de elementos similares a los de un juego, como barras de progreso e insignias.

Convertir el trabajo en un juego aumentó significativamente la productividad del grupo gamificado cuando los participantes llegaron a la decimoquinta construcción del kit de Lego. Los investigadores especularon que el aumento en los tiempos de finalización del intento final "puede haber sido causado por los últimos esfuerzos de los participantes para obtener una nueva insignia de récord personal", dijo Dolly. "Creemos que los participantes querían finalizar el estudio con una nota alta mostrando sus mejores esfuerzos".

Pero, para sorpresa de Dolly, la gamificación también aumentó el estrés de los participantes.

"Esperábamos que la gamificación redujera la carga de trabajo percibida por los participantes", dijo. "En cambio, aumentó la frustración, el esfuerzo, la presión del tiempo y las demandas físicas y mentales que informaron haber experimentado. Los participantes en el grupo gamificado se desempeñaron mejor que los del grupo no gamificado, pero creían que lo hicieron peor".

Según Dolly, eso no es tan malo como parece. La "carga psicológica" que la gamificación impone a los trabajadores los alienta a ser más activos mentalmente y a participar más en la tarea que tienen entre manos. Siempre que los niveles de estrés no sean extremos o innecesarios, esa presión adicional genera un mejor rendimiento, afirmó.

"Tiene que haber algún tipo de riesgo o motivación que mantenga a la gente comprometida durante las tareas repetitivas de montaje. Cuando las tareas son demasiado monótonas, se cometen errores y los trabajadores 'se aburren' o abandonan silenciosamente. Si introducimos el riesgo de perder un juego en esas tareas, entonces sienten una sensación de urgencia que impulsa la productividad y la calidad".

Los participantes que dijeron que tendían a ser "autocompetitivos", impulsados ​​a tratar de batir sus propios récords, sintieron más agudamente la presión del tiempo. Aquellos que se identificaron como impacientes tendieron a sentirse más frustrados durante las construcciones y a sentirse más agobiados por las exigencias físicas de la tarea.

"El hecho de que vimos aumentar la demanda física y los niveles de frustración a medida que disminuían los niveles de paciencia significa que cualquiera que diseñe una aplicación de gamificación debe considerar el nivel de tolerancia que tendrá un usuario para escenarios más difíciles", dijo Dolly.

"El primer paso debe ser conocer las personalidades de los trabajadores y sus niveles de paciencia con las tareas difíciles. Cada individuo tiene su propio umbral sobre qué nivel de desafío y estrés es útil, y obligar a los empleados a superar ese punto puede provocar una alta rotación y bajas por enfermedad. ¿Cuándo? En lo que respecta a la gamificación, los trabajadores deben estar en ese punto óptimo entre el aburrimiento y el agobio".