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Los trabajadores estadounidenses han estado a la vanguardia de tres grandes tendencias en los últimos meses.
Primero fue la "gran resignación", en la que un número récord de trabajadores renunciaba a sus trabajos. Eso coincidió con una serie de esfuerzos de sindicalización en las principales empresas estadounidenses, incluidas Starbucks y Apple. Más recientemente, es probable que hayas oído hablar de "renunciar en silencio", una frase que a menudo se malinterpreta y que puede significar hacer lo mínimo de tu trabajo o simplemente no esforzarte por tener un rendimiento superior.
Como profesor de administración que ha estudiado el comportamiento de los trabajadores durante más de dos décadas, creo que todas estas son reacciones al mismo problema:los trabajadores están insatisfechos con sus trabajos actuales y sienten que no pueden hablar, ya sea sobre problemas organizacionales, comportamiento poco ético o incluso sólo para contribuir con sus conocimientos e ideas creativas. Entonces, en respuesta, generalmente se van o disminuyen su esfuerzo mientras sufren en silencio.
No tiene que ser de esta manera; pero tampoco es fácil de cambiar. En pocas palabras, requerirá una acción valiente no solo de los trabajadores sino también de los legisladores y las empresas.
El problema del 'silencio organizacional'
El coraje en el lugar de trabajo es en realidad el foco principal de mi investigación. Es decir, ¿con qué frecuencia hablan los trabajadores cuando ven un problema o tienen una mejora o innovación que sugerir? En nuestro campo, llamamos a la falta de expresión "silencio organizacional", y mis colegas y yo lo encontramos en todos los lugares que buscamos en los lugares de trabajo de Estados Unidos.
Una encuesta en línea que he estado realizando desde 2018 sugiere que los trabajadores se enfrentan a su jefe u otros superiores sobre comportamientos ilegales, poco éticos, hirientes o inapropiados aproximadamente un tercio de las veces. La frecuencia no es mucho mayor cuando las preguntas involucran hablar sobre temas menos espinosos, como problemas operativos o formas de mejorar la organización. Los números son similares incluso cuando la otra persona es un colega que no tiene poder sobre ellos.
Los colegas que estudian la denuncia de irregularidades también encuentran que solo una fracción de las personas que ven un delito grave toman medidas suficientes para detenerlo, mientras que otros han documentado cuán rara vez los trabajadores dicen algo cuando son testigos de microagresiones.
Mi propio pequeño experimento relacionado con esto es ilustrativo. En mi clase de "Momentos de definición", les enseño a los estudiantes cómo hablar de manera competente en situaciones difíciles. Durante el curso, grabo simulaciones individuales en las que los estudiantes presentan sugerencias para mejorar los esfuerzos de diversidad e inclusión de una organización no identificada a dos actores que desempeñan el papel de altos ejecutivos. Instruyo al actor masculino para que exprese al menos tres microagresiones, como "Cariño, toma notas", hacia su compañera durante su breve interacción con cada estudiante.
Aproximadamente la mitad de los estudiantes, cuyas edades oscilan entre los 25 y los 50 años, nunca dicen ni pío en respuesta a los comentarios ofensivos. En cuanto al resto, reaccionan solo a la mitad de las microagresiones que escuchan y, por lo general, lo hacen ayudando a la víctima ("Tomaré las notas"), en lugar de confrontar el comentario en sí.
Estos hallazgos, en conjunto, demuestran los problemas significativos que ocurren, y es probable que se agraven, cuando las personas permanecen en silencio. También contribuyen a la desconexión masiva de los empleados y dejan a muchas personas sintiéndose falsas e impotentes en el trabajo, o simplemente arrepentidas por no haber actuado.
Los cuatro miedos
No es, en su mayor parte, que las personas no reconozcan los problemas a los que podrían o deberían responder.
En la encuesta que siguió inmediatamente a mi simulación de microagresión, por ejemplo, más del triple de participantes notaron el primer comentario problemático de los que hablaron al respecto. Los gerentes con los que trabajo en todo tipo de compromisos de consultoría admiten fácilmente una brecha entre lo que "debería" y "debería" hacerse en situaciones en las que es necesario decir algo difícil a un jefe, un compañero o incluso un subordinado. Cuando se me pide que explique la brecha, escucho la misma respuesta que la investigación documenta consistentemente:las personas tienen miedo de iniciar esas conversaciones.
En parte, esta es la naturaleza del trabajo en Estados Unidos hoy. Alrededor de las tres cuartas partes de todos los trabajadores de EE. UU. son "a voluntad", lo que significa que pueden ser despedidos por casi cualquier motivo, o por ninguno en absoluto. Esta es la razón por la que escucha historias de personas que han sido despedidas por hablar sobre temas que parecen bastante importantes o razonables. Y si vale la pena, no hay libertad de expresión en el lugar de trabajo, ya que la Primera Enmienda no se aplica a los "actores privados".
Como describo en mi libro de 2021 "Choosing Courage", hay cuatro temores comunes que impiden que las personas hablen o sean completamente honestas cuando lo hacen:
Incluso si no ha experimentado recientemente ninguna de estas consecuencias negativas, es probable que todavía tenga un conjunto de creencias internalizadas sobre los peligros de hablar que, como mostró mi investigación con la académica de gestión Amy Edmondson, conduce a la autocensura en situaciones en las que es necesario. en realidad podría ser seguro hablar.
Un camino a seguir
Si bien creo que los trabajadores tienen cierta responsabilidad cuando no hablan, las empresas y otras organizaciones también tienen la culpa de crear culturas y condiciones que no fomentan la honestidad.
Por ejemplo, existen barreras sistémicas para dar más voz a los trabajadores, como la disminución constante de la afiliación sindical desde la década de 1950 y la falta de una red de seguridad suficiente que separe necesidades como la atención médica y una jubilación segura de un empleador específico.
Tradicionalmente, los sindicatos han protegido a los trabajadores de algunas de las consecuencias adversas enumeradas anteriormente, como evitar que quienes denuncian un desliz ético sean arbitrariamente despedidos o castigados.
Tal como lo veo, hay una mezcla de formas de cambiar esto. Los legisladores podrían fortalecer las leyes destinadas a apoyar a los trabajadores que deseen formar un sindicato, algo particularmente útil en un momento de reactivación laboral y feroz rechazo antisindical por parte de algunos empleadores.
Los líderes corporativos, sin fines de lucro y gubernamentales podrían hacer más para alentar a sus trabajadores a alzar la voz solicitando constantemente su opinión y celebrando en lugar de castigarlos por ofrecerla. Por cierto, si los líderes hicieran más para crear estas condiciones, los empleados probablemente verían menos necesidad de un sindicato.
Para los trabajadores que temen las repercusiones, existen habilidades que pueden aprender para ayudarlos a hablar de manera más efectiva y minimizar las consecuencias negativas de hacerlo. A veces, simplemente cambiar el marco hace una diferencia significativa, por ejemplo, pedir a los gerentes que aborden un problema de seguridad porque es una oportunidad para mejorar la eficiencia, puede resonar mejor que señalar las razones morales para tomar medidas.
Ninguno de estos pasos es fácil. Requerirán una acción más valiente por parte de los miembros de cada uno de estos grupos. Pero creo que encontrar formas de ayudar a los trabajadores a decir lo que piensan sobre temas como la seguridad, la mala conducta y el desempeño es de vital importancia porque lo que sucede en estos casos determina los lugares donde las personas pasan la mayor parte de sus horas de vigilia, y si incluso quieren estar allí.
