Se podría perdonar a los observadores casuales de la comisión real de servicios financieros por pensar que los días en que se pagaban comisiones basadas en las ventas al personal bancario y de seguros habían terminado.

Aparentemente no.

El documento de debate de la Autoridad Australiana de Regulación Prudencial sobre el Fortalecimiento de los Requisitos Prudenciales para la Remuneración, lanzado la semana pasada, aprueba el uso continuo de "cuadros de mando integrales" para determinar las bonificaciones.

Aunque posiblemente no sea tan malo como los antiguos sistemas de bonificación basados ​​solo en ventas o ganancias, un "cuadro de mando integral", que también incluye resultados menos tangibles como la "satisfacción del cliente", no es una buena solución.

En un estudio presentado en la Conferencia de Gobernanza Corporativa y Mercados Financieros de 2019, Mis colegas Le Zhang de la Universidad Macquarie y Dominik Steffan de la Universidad Técnica de Múnich y yo encontramos que los cuadros de mando integrales producen resultados significativamente peores que la ausencia de bonificaciones. y crear entornos en los que se tolere más fácilmente el mal comportamiento.

Tomemos 318 banqueros ...

Le pedimos a 318 profesionales de las finanzas que participaran en sesiones de negociación de 20 minutos en las que pudieran realizar transacciones hasta 60 veces. tomar decisiones que en nuestro enfoque simplificado de cuadro de mando integral fueron recompensadas sobre la base de las ganancias y el seguimiento de las reglas de riesgo. En el otro escenario, la recompensa fue un pago fijo, no relacionado con el rendimiento.

Descubrimos que la proporción de personas que optaron por aplicar sistemáticamente las reglas se redujo en un 16% con el enfoque del cuadro de mando integral.

Para aquellos que a veces violaron las reglas, el cumplimiento cayó un 24% cuando se pagó según el enfoque del cuadro de mando integral.

Una razón podría ser que los criterios financieros como las ventas y las ganancias son fáciles de medir, y son auditados, Considerando que otros criterios, como el cumplimiento de las normas y la prestación de un buen servicio, son difíciles de medir, al menos a corto plazo.

'Equilibrado' está desequilibrado

Los resultados de los clientes a menudo se miden con encuestas a los clientes, como el infame puntaje neto del promotor que pregunta si seguirían usando el servicio o lo recomendarían a otros.

Funciona bien para servicios como comidas en restaurantes, donde los clientes pueden formarse rápidamente juicios válidos. Pero cuando se trata de servicios financieros, la calidad de lo que se les ha ofrecido puede que no se haga evidente durante años. Cuando los clientes están desconectados o tienen bajos niveles de educación financiera, o cuando los productos son complejos, ¡Es posible que la calidad nunca sea evidente!

Los datos de las quejas traen otros problemas. Una es que a menudo los clientes no se molestan en quejarse. Otra es que las empresas a veces "pagan" a los clientes descontentos, dejándolos satisfechos pero sin resolver los problemas subyacentes. Los clientes que nunca se quejan se ven afectados por las malas prácticas y los datos de las quejas no proporcionan información significativa.

Otra solución popular es confiar en las calificaciones de los gerentes en las evaluaciones de desempeño que determinan las bonificaciones. Las calificaciones de los administradores a menudo no son creíbles. Los investigadores académicos encuentran que están tan influenciados por los propios incentivos y preferencias de los gerentes como por el desempeño.

Los gerentes no necesitan decir la verdad

Los gerentes interesados ​​en retener a los mejores en ventas y ganancias pueden otorgarles calificaciones altas a pesar de su mal comportamiento. Aún más preocupante, las calificaciones subjetivas de desempeño pueden ser propensas al favoritismo, colusión y extorsión.

El premio Nobel Bengt Holmstrom predijo hace años que el cuadro de mando integral no funcionaría, en su artículo histórico sobre análisis principal-agente multitarea.

Descubrió que cuando algunos criterios son fáciles de medir y otros no, los empleados pondrán la mayor parte de su energía en los criterios que son fáciles de medir, en este caso ventas y ganancias. Los cuadros de mando integrales están intrínsecamente desequilibrados.

¿Cual es la solución? Uno podría ser aplazamientos:bonificaciones basadas en el desempeño financiero que se retienen durante varios años.

Tiempo extraordinario, y con regulación activa, resultaría obvio si los beneficios se han generado por medios justos o fraudulentos. Si es asqueroso, los banqueros no serían elegibles para recibir lo que pensaban que habían ganado.

Una mejor idea podría ser volver a un sistema de salarios fijos sin bonificaciones. Funciona para la mayoría de los australianos, y solía trabajar para banqueros.

Este artículo se ha vuelto a publicar de The Conversation con una licencia de Creative Commons. Lea el artículo original.