Marshall Fisher, profesor de operaciones, información y decisiones de UPS en Wharton School, describe la crisis de la cadena de suministro de este otoño como "la madre de todas las interrupciones de la cadena de suministro". Pero también enfatiza un punto particular que a veces se pierde en la narrativa:estas interrupciones son típicas.

"COVID no es el primer desastre que interrumpe las cadenas de suministro", dice Fisher.

Los terremotos de Kobe en Japón en 1995, la Gran Recesión en 2008 y el terremoto y tsunami en Japón en 2011 son solo algunos ejemplos. Sin mencionar las pequeñas interrupciones que ocurren de manera rutinaria, desde incendios de fábricas hasta huelgas laborales.

Aún así, lo que es atípico de la crisis que ha encabezado los titulares durante meses es el alcance de la crisis y la incertidumbre que la rodea. Esta incertidumbre se ve exacerbada por la naturaleza globalizada de la economía mundial actual, que expande casi sin cesar el número de eventos difíciles de predecir, y una pandemia que se niega a ceder.

Cómo se descontroló la cadena de suministro

Los problemas de la cadena de suministro global, en general, no son fáciles de resumir; ninguna variable por sí sola explica la crisis.

Las semillas de la crisis se plantaron al comienzo de la pandemia de COVID-19, cuando la demanda de los consumidores cambió y surgieron innumerables problemas laborales y de fábrica en el extranjero, especialmente en China, donde las fábricas cerraron debido a brotes. Agregue a eso la congestión portuaria, una aparente escasez de mano de obra de camioneros y una escasez imprevista de materias primas, que van desde las que producen chips de computadora hasta materiales de embalaje como la espuma. Es esta confluencia de eventos lo que finalmente maniobró un foco de atención sobre cuán complicada puede ser la cadena de suministro moderna.

En pocas palabras:"Las cadenas de suministro son largas", dice Senthil Veeraraghavan, profesor de Fabricación y Logística de Panasonic y profesor de operaciones, información y decisiones en Wharton. "Las decisiones de pedido se toman con seis meses de anticipación", dice, y no siempre son las decisiones correctas.

Para empezar, las empresas, en los últimos 30 años, han ampliado los pasos de la cadena de suministro trasladando proveedores al extranjero. Veeraraghavan dice que las empresas estadounidenses se han vuelto demasiado dependientes de los barcos y camiones, áreas que también dependen de mano de obra de bajo salario y, por lo tanto, son volátiles.

Por lo tanto, las empresas necesitan hacer muchas más conjeturas en sus cálculos de inventario.

"Todas estas cosas que está viendo (demasiados contenedores esperando en el puerto, materias primas como el papel que se agota, papas fritas que escasean, comestibles que escasean, el precio de la gasolina sube), todas estas decisiones de inventario se toman con varios meses de anticipación. tiempo", explica. "Si tiene un artículo que llega en noviembre, ese pedido se realizó el invierno pasado. Y el invierno pasado, hubo una tonelada de reestructuración pandémica en la que las empresas no vieron demanda, retrocedieron, ordenaron menos y anticiparon [la pandemia ] durando un tiempo".

Estas empresas, dice, son ahora las que pagan el precio.

A empresas como Walmart, dice Veeraraghavan, les ha ido bien, en parte, porque planificaron con anticipación y se abstuvieron de reducir el personal del almacén y no pospusieron los pedidos. Sin embargo, las empresas que no lo hicieron se enfrentan a un desajuste entre la demanda prevista y la oferta disponible.

"Cuando necesita satisfacer una gran demanda, la planificación debe realizarse con nueve meses de anticipación", dice. "Por lo tanto, es difícil predecir con anticipación si la demanda será alta o baja".

Especialmente con una pandemia en juego.

COVID, la cadena de suministro y una reorganización laboral

COVID-19 sigue siendo la variable descomunal en la ecuación de la crisis de la cadena de suministro.

Parte de este problema es el impacto que ha tenido en el mercado laboral. Después de que surgió el COVID-19, los trabajadores comenzaron a reevaluar qué trabajos querían hacer, y las empresas esencialmente han estado dormidas al volante mientras ocurrían estos turnos, sin poder, dice Veeraraghavan, monitorear una larga cadena de suministro que requiere coordinación.

"Uno de los mayores problemas que exacerban [la crisis] en los EE. UU. es que las empresas hacen la vista gorda y dicen:'Oye, hacemos el pedido y aparecerá en el almacén', y eso es todo", dice. "Debido a que procedimos de esta manera, tampoco hay suficientes habilidades disponibles para buscar en las cadenas de suministro [para monitorear los problemas]".

En cuanto a la idea popular de que la escasez de camioneros en particular es responsable de los cuellos de botella en los puertos de EE. UU., Steve Viscelli, profesor del Departamento de Sociología de la Facultad de Artes y Ciencias que estudia la industria del transporte por carretera, dice que simplemente no es así.

"La escasez real de conductores no es un problema", dice Viscelli. "Tenemos dos o tres veces más personas que tienen las licencias apropiadas, y muchas de ellas, la mayoría, han dejado la industria porque los trabajos son muy malos".

Estos son principalmente conductores inmigrantes vulnerables que están mal clasificados como contratistas. Con la acumulación de mercancías en los puertos, a menudo se les hace esperar largas horas solo para recoger un contenedor, y como no se les paga por hora, esto no incentiva el uso eficiente de su tiempo.

"Este problema a largo plazo del uso ineficiente del tiempo del conductor se ha magnificado en consecuencia, ya que todo el sistema se ha desequilibrado", añade. "Con suerte, al revelar la importancia de este problema para la eficiencia de la cadena de suministro, esta crisis también creará la oportunidad para respuestas políticas que mejoren las condiciones laborales en los puertos".

Mientras tanto, la orden ejecutiva del presidente Biden a principios de noviembre para mantener el puerto de Los Ángeles abierto las 24 horas, los 7 días de la semana, ha demostrado ser útil, pero Viscelli señala que solo es útil en la medida en que todas las partes operen las 24 horas del día, y no solo algunos .

Ioana Marinescu, profesora asociada de economía en la Escuela de Política y Práctica Social que estudia el mercado laboral, describe que la volatilidad del mercado laboral contribuye a la crisis de la cadena de suministro. Solo en septiembre, 4,4 millones de personas renunciaron a sus trabajos, principalmente en puestos de baja remuneración que requerían trabajo en persona. Esto, combinado con la velocidad inusual en la que las economías mundiales se han recuperado de la pandemia, se ha sumado a la incertidumbre, dice.

“En este momento, estamos en una fase de ajuste en la que hay muchos puestos de trabajo abiertos y las empresas no se han ajustado completamente ofreciendo mejores salarios y condiciones de trabajo”, dice Marinescu. "Los trabajadores, comprensiblemente, están comprando. Las renuncias están en un nivel récord; la gente está buscando un mejor trabajo con mejores condiciones de trabajo y mejores salarios; esos dos van juntos. Entonces, por lo tanto, desde la perspectiva del mercado laboral, hay mucho más poder a los trabajadores debido a esta circunstancia de oferta y demanda, y eso puede significar que es difícil mantener las cosas en movimiento en relación con la demanda".

Los empleadores, mientras tanto, no están seguros de cuánto aumentar los salarios, lo que acentúa la escasez de mano de obra.

"Debido a que las cosas se están moviendo tan rápido en comparación con experiencias pasadas, los empleadores no están seguros de aumentar los salarios y no quieren aumentar demasiado, por lo que es una situación de aprendizaje práctico, y también desde la perspectiva del trabajador". " ella explica. "Pero eventualmente, se suavizará".

Reencuadre político de la cadena de suministro

Regina Abrami, profesora del término Chang Sun y directora del Programa Global del Instituto Lauder, dice que la escasez de suministro global de la era COVID aumentó la conciencia de los riesgos estratégicos asociados con la globalización de las cadenas de suministro o, como ella explica, "todo lo que va desde desde chips semiconductores hasta insumos minerales críticos como tierras raras, cobalto o litio están recibiendo una atención extrema". Los primeros ejemplos resonantes fueron las mascarillas y los productos farmacéuticos.

“Hoy, cuando el mundo se paraliza, afecta profundamente lo que un país puede fabricar, como vemos ahora en el sector automotriz”, dice Abrami.

Lo que es nuevo como resultado de la crisis reciente, dice, es que una gama más amplia de bienes, y no solo bienes de uso dual o relacionados con el ejército, se consideran un asunto de seguridad nacional. Estimuló al presidente Biden a organizar una cumbre multinacional de "Resiliencia de la cadena de suministro global" en octubre que incluyó a otros 14 países "afines", según la Casa Blanca. Lo que surgió de eso, dice Abrami, es un nuevo enfoque que es un diálogo de múltiples partes interesadas sobre las cadenas de suministro, desde académicos hasta el sector privado, gobiernos locales y extranjeros. Esto también, potencialmente, mueve la conversación a un ámbito más político, y ciertamente como se discute a través de la lente de la inflación.

A su vez, desde una perspectiva global, Abrami dice que las empresas se ven obligadas a lograr un equilibrio entre hacer negocios en China y protegerse para generar resistencia en su cadena de suministro. Algo de esto ya está sucediendo, con anuncios recientes de instalaciones de fabricación de semiconductores de miles de millones de dólares en Texas y Arizona. Japón también subvencionó la apertura de una nueva instalación de semiconductores, y Sony se asoció con Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. para abrir la planta en 2024.

"Lo que creo que verá es una cadena de suministro nacional para insumos críticos, y ciertamente para aquellos relacionados con la seguridad nacional cuando sea posible, y para disminuir la repetición de los primeros días de COVID-19", dice Abrami. Además, más bienes serán reclasificados como "doble uso" y, por lo tanto, ya no serán elegibles para la exportación.

Políticamente, la crisis de la cadena de suministro también abrió varias líneas nuevas de diálogo sobre la posibilidad de desvincularse de China, una cadena de suministro bifurcada como medio para responder a una crisis, y el hecho de que los gobiernos pueden dar forma a los mercados al prohibir repentinamente ciertas exportaciones, como sucedió. durante los primeros días de la pandemia. Es posible que tanto las empresas como el gobierno deban estar preparados para esta posibilidad de cambios en el mercado.

"Es un tema geopolítico sin importar cómo lo mires", dice Abrami.

Qué sigue

Si bien el estrés en los puertos de EE. UU. parece estar disminuyendo, existen consideraciones a largo plazo necesarias para evitar que el problema vuelva a ocurrir.

Una sugerencia, dice Veeraraghavan, es reconsiderar cómo se ensamblan los productos populares en la parte final de la fabricación. Él lo llama una estrategia modular de "mezclar y combinar" que permite a las empresas ser más receptivas a los consumidores y tomar decisiones más cerca cuando la estimación de la demanda es más clara. En teoría, el diseño de productos como una camiseta podría modificarse para que se envíen al extranjero pero luego se tiñan localmente.

También es partidario de que las empresas inviertan en más instalaciones de producción locales, de lo que se hace eco Fisher. Fisher se refiere a esta estrategia en sus clases de Gestión de la cadena de suministro global como "abastecimiento dual".

"Idealmente, incluso podría tener un abastecimiento cuádruple", dice.

La idea es reducir el riesgo financiero al tener un proveedor de respaldo que puede no ser tan eficiente, pero previene el desastre en caso de que un proveedor quiebre. Como ejemplo, Fisher citó una empresa con la que consultó que, durante el punto álgido de la pandemia, tenía un proveedor en Shanghái y una alternativa en México. Cuando se cerraron las fábricas en China, la empresa pudo abastecerse del proveedor en México, y luego, cuando la pandemia golpeó fuertemente a México, pudo volver a su proveedor en Shanghái.

"No se necesita mucho para salir mal si tienes muchas cosas diferentes, cada una hecha en una fábrica", dice Fisher. "El abastecimiento dual es gestión de riesgos. Pero es costoso".

He also advises increasing inventory buffers and, overall, views the current shortage as a shift in demand that is beginning to stabilize.

"People are eating in restaurants ... and all the demand dislocations are subsiding," Fisher says. "Demand consumption is going back to something more normal."