La primera ministra, Jacinda Ardern, ha demostrado una notable comprensión de los detalles finos y la capacidad de comunicarlos bajo presión. Pero a falta de monitorear cada vuelo, la interacción fronteriza y el perímetro del hotel en sí, debe depender de diversas formas de autoridad para garantizar que se cumplan las instrucciones de su gobierno.

En las últimas semanas, esa autoridad ha sido desafiada en su esencia por revelaciones que el personal de seguridad fronteriza no estaba siendo examinado de forma rutinaria. a pesar de las suposiciones que lo eran.

Así como, las próximas elecciones han polarizado inevitablemente el debate sobre las causas y el origen del brote de COVID-19 más reciente de Nueva Zelanda.

Si bien algunos lo interpretan como una "chapuza" seria del gobierno, una falta de transparencia o incluso un intento de engañar intencionalmente al público, otros enmarcan el tema como una manifestación natural de cómo funcionan realmente los gobiernos.

El comunicado de prensa del gobierno del 23 de junio fue lo suficientemente claro:"Bajo nuestra estrategia mejorada, Se dará prioridad para las pruebas a aquellos que tengan más probabilidades de haber estado expuestos al COVID-19, que es nuestro personal fronterizo y de la aerolínea y los que regresan a Nueva Zelanda ".

El consejo oficial del gobierno sobre su "estrategia de prueba para mantener segura a Nueva Zelanda" apoyó esto. Describió el "control de salud regular y las pruebas asintomáticas de todos los trabajadores fronterizos".

En términos de cómo, cuándo y quién lo hace, sin embargo, se convierte en una cuestión de implementación de políticas.

El control centralizado conlleva riesgos

La orden de salud real sólo entró en vigor el 14 de agosto y la orden de frontera aérea el 22 de junio. La orden de frontera marítima se comunicó el 30 de junio. Pero estas órdenes no fueron de hecho pruebas directas.

Dada la intención parece clara, ¿Por qué no sucedió? Nuestra respuesta es que las mismas razones que anteriormente hicieron de Nueva Zelanda uno de los casos más exitosos de control y eliminación de COVID-19 también podrían haber contribuido a su resurgimiento.

La alta centralización de las estructuras de gobernanza trae muchos beneficios, pero los riesgos también son importantes. Una estructura de toma de decisiones centralizada facilita que las decisiones de arriba hacia abajo se tomen e implementen rápidamente (como un bloqueo nacional o el diseño del sistema de niveles de alerta nacional). Pero también puede dificultar la supervisión y el cumplimiento de las acciones localizadas de forma eficaz.

Por defecto, los líderes en la cima no son completamente capaces de controlar a su personal a nivel de calle. Como nos recordó el politólogo Michael Lipsky hace más de 50 años, "La implementación de la política al final se reduce a las personas que realmente la implementan".

En este caso, Es poco probable que las buenas intenciones del gobierno se implementen con éxito por dos razones principales. Primero, la gente en la cima no puede ser completamente consciente de la realidad sobre el terreno. Segundo, Es posible que las personas sobre el terreno no tengan la autoridad suficiente para hacer lo que perciben como necesario.

Específicamente, es posible que las personas se hayan negado a hacerse la prueba debido a "la naturaleza invasiva de la prueba". Ser consciente de los matices y las dificultades que enfrenta el personal de cuarentena habría llevado a una recomendación de liderazgo más sólida, por ejemplo, haciendo hincapié en la naturaleza obligatoria de las pruebas.

Falta de comunicación:síntoma, no causa

Uno podría argumentar, como hizo el director general de salud, Ashley Bloomfield, esa falta de comunicación fue la culpable. O las personas no estaban siendo evaluadas porque quienes administraban las ubicaciones de cuarentena no enfatizaron su importancia, o el Ministerio de Salud simplemente pasó por alto las advertencias.

La realidad de las operaciones gubernamentales diarias, sin embargo, es que los gerentes locales presionados no tienen tiempo para administrar constantemente la información hacia arriba. Los políticos tampoco pueden digerir y actuar sobre cada pieza de información proveniente de la tierra.

Para evitar este tipo de fallas, esas suposiciones no deberían haberse hecho en primera instancia.

El hecho de que las personas sobre el terreno fueran conscientes de las deficiencias en los procedimientos de prueba pero no pudieran hacer cumplir los cambios rápidamente es una consecuencia perversa de la gestión de crisis a través de sistemas de toma de decisiones altamente centralizados.

Como mostró el desastre nuclear de Fukushima, Privar a las autoridades locales de plena autonomía y autoridad en una crisis puede ralentizar las respuestas precisamente cuando más se necesitan respuestas rápidas. La tragedia del huracán Katrina en 2005 también demostró cómo la falta de mandatos claros como resultado de varios niveles de autoridad es una receta para el fracaso.

La culpa no resolverá el problema

Aunque la crisis del COVID-19 no se puede comparar directamente con esos desastres naturales o tecnológicos de rápida evolución, hay paralelos. La estructura centralizada de Nueva Zelanda y la cultura de toma de decisiones de arriba hacia abajo podrían haber contribuido a asumir que la responsabilidad y la rendición de cuentas recaerían solo en los niveles más altos del gobierno.

Empoderar a las autoridades locales permitiéndoles e incluso instándolas a tomar decisiones cruciales podría haber ayudado a evitar este fracaso.

En una palabra, aunque los juegos de culpa son inevitables en esta etapa, más urgente es una mirada más cercana a los supuestos y responsabilidades incrustados en nuestras estructuras institucionales.

Si asumimos que los líderes en la cima no pueden ser conscientes de todo, y que las autoridades locales no tienen el poder suficiente para cambiar la realidad problemática, reconsiderar el sistema de toma de decisiones es mucho más urgente que encontrar a alguien a quien culpar.

Quizás es hora de un mayor enfoque en los sistemas de toma de decisiones locales y de tener algo de fe en el "triunfo de la comunidad".

Este artículo se ha vuelto a publicar de The Conversation con una licencia de Creative Commons. Lea el artículo original.