Dado que la pandemia de coronavirus trae consigo una serie de enormes desafíos, casi todos los equipos en todos los lugares de trabajo enfrentan adversidades, y algunos equipos se recuperarán con más éxito que otros. Una nueva investigación de Sal Mistry de la Universidad de Delaware sugiere que hay algunos pasos clave que los líderes pueden tomar para ayudar a sus equipos a nadar en lugar de hundirse en tiempos difíciles como estos.

El papel, "Recuperarnos juntos:hacia un modelo teórico de la resiliencia del equipo de trabajo, "se publicó recientemente en la principal revista Academy of Management Review. Mistry y sus coautores colocaron años de investigación existente bajo un microscopio único, centrándose en un área de investigación previamente inexplorada. El resultado fue un examen de lo que hace que un equipo sea resistente, en lugar de un individuo o una organización.

Mistry explicó que estos hallazgos podrían aplicarse a equipos en una variedad de campos, no solo en entornos de oficina.

"¿Podría esto aplicarse a un equipo de fabricación que tiene una interrupción en la cadena de suministro o un equipo de atención médica que está experimentando un flujo constante de personas en la sala de emergencias o ocupando camas de UCI? Sí, Creo absolutamente que se aplica "dijo Mistry, quien es profesor asistente de administración en la Facultad de Negocios y Economía Alfred Lerner de la UD. "También podría aplicarse a los equipos que están tomando decisiones de política pública en este momento".

Siga leyendo para conocer seis conclusiones cruciales que esta investigación ofrece para cualquiera que busque liderar equipos en este entorno desafiante. Estos consejos también pueden ayudar a los equipos a recuperarse después de que pase la adversidad y a prepararse para las crisis que puedan surgir en el futuro.

1. "Creación de sentido"

Mistry dijo eso, dada la naturaleza confusa e impredecible de la pandemia de coronavirus, la creación de sentido puede ser la acción más importante que pueden tomar los líderes, incluso más allá de ofrecer empatía, que también es importante. Al "hacer sentido, "se refiere a los líderes que proporcionan a sus equipos una idea de lo que está sucediendo.

"Un líder diría algo como, "Este impactante evento está sucediendo, estos son los retos que se conocen, así es como nuestra organización los está manejando, y déjame explicarte lo que esto significa para ti, "" Dijo Mistry. "Al dar sentido a la situación de las personas, le está dando a la gente una pista sobre las cosas que deben hacer. Estas señales brindan información útil para ayudarlos a resistir el impacto, moverse a través de la turbulencia y ejecutar la dirección futura de las tareas del equipo ".

Sentido es tan importante, Mistry explicó, porque obliga a un equipo a reconocer las formas en las que necesitan mantener o adaptar su enfoque de atención. Dejar a los miembros del equipo en la oscuridad da lugar a una deriva de la atención y evita que suceda ese cambio importante.

Mistry reconoció que la naturaleza de la situación actual del coronavirus puede significar que los líderes no tengan todas las respuestas. Sin embargo, compartir todo lo que sabe de forma clara y transparente puede marcar una gran diferencia.

2. "Feed-forward" en lugar de feedback

"Feed-forward, "Mistry explicó, se refiere a no insistir en los fracasos pasados ​​del equipo, sino a concentrarse en su crecimiento y desarrollo futuros. Una vez completada una tarea, un gerente revisa el proyecto o la tarea y analiza las formas en que se puede hacer mejor en el futuro. De este modo, la retroalimentación se convierte en un ciclo en lugar de una conversación unidireccional.

"Los comentarios a menudo se centran en lo que hiciste mal en el pasado, "Dijo Mistry." Feed-forward suena más como, "Me di cuenta de que estábamos haciendo este tipo de cosas. Esta es una oportunidad para cambiar, y cómo recomendaría hacerlo ". El gerente no solo aísla lo que podría haberse hecho mejor, pero en realidad proporciona un 'cómo' práctico después del hecho ".

Crear este tipo de conversación cíclica puede ayudar a los equipos a progresar de manera productiva en lugar de sentirse abrumados por los resultados negativos. Esto es especialmente importante en una situación de crisis.

3. Alineación atencional

Una fortaleza importante para construir dentro de su equipo es lo que Mistry llamó alineación atencional:"Asegurarse de que todos estén en la misma página". Esto implica asegurarse de que el equipo esté leyendo el mismo guión, con los que trabajarán juntos.

"Sin duda, durante este tiempo en particular, algunas personas trabajan de forma remota, ", dijo." Entonces, esa es una buena oportunidad para que los gerentes se basen en esa alineación. Por ejemplo, algunos gerentes reciben una llamada de 30 minutos todas las mañanas con su equipo. Se aseguran de que el equipo esté en la misma página y de que las prioridades del equipo funcionen en conjunto ".

Esta siguiente sugerencia, y los dos siguientes, son ideales para poner en marcha antes de que se produzca una situación adversa o después como preparación para futuras crisis.

4. Seguridad psicológica

Este consejo, que Mistry calificó de "superimportante, "proviene en parte de un estudio histórico que realizó Google. Con millones de dólares y millones de sujetos de prueba, la empresa estudió qué hace a los equipos más exitosos del mundo y encontró un factor clave:la seguridad psicológica.

Estos equipos "permiten que todos los miembros del equipo hablen, y también hacer que sea seguro hablar, "Dijo Mistry." Muchas veces pienso que los gerentes, ya sea de forma consciente o inadvertida, preguntará si alguien tiene alguna pregunta, y todos se miran, y nadie tiene preguntas y luego se termina la reunión ".

En un entorno psicológicamente más seguro, Mistry dijo:el gerente podría decir algo como:"No hay una respuesta incorrecta. Voy a dar una vuelta por la habitación, y si tienes algo que compartir Me gustaría que lo compartiera. Todos nos sentaremos aquí y escucharemos lo que tienes que decir y tendremos un diálogo contigo ".

5. Confianza e improvisación

¿Otro recurso mental clave para construir? "Asegurarse de que los equipos sean competentes, ", Dijo Mistry." Tienen la confianza suficiente para hacer cualquier tarea que se les presente ".

Los líderes pueden hacer esto proporcionando a los miembros del equipo la práctica adecuada cada vez que deben enfrentar una nueva situación, poniéndolos a prueba con la mayor frecuencia posible y haciendo preguntas reflexivas después de cada intento. Los líderes deben asegurarse de hacer preguntas de sondeo que fomenten la improvisación, ya que la capacidad de improvisar es otro recurso importante para utilizar durante tiempos turbulentos.

Los líderes deben evitar intentar generar confianza en formas "tóxicas", Mistry dijo:como felicitar a los miembros del equipo independientemente del desempeño real.

"La gente tiende a ver más allá de eso, "Dijo Mistry." Y los equipos especialmente quieren esa retroalimentación real para tener la confianza para seguir adelante ".

6. Rasgos de equipo diferentes de los rasgos individuales

Otra lección clave que los gerentes podrían aprender de la investigación de Mistry, él dijo, es que cada miembro del equipo no tiene que ser personalmente resiliente para que el equipo tenga éxito.

"Lo único de un equipo es que compartimos las fortalezas de los demás, y en algunos casos, debilidades "Dijo Mistry." Se podría hacer una pregunta:"¿Qué pasa si tengo un grupo de personas que son individualmente resilientes?" Pero eso no es realmente exacto de cómo es la vida. La mayoría de nosotros formamos equipos que incluyen diferentes tipos de personas ".

Esto significa que en la construcción de equipos fuertes antes de que golpee la adversidad o incluso después de que pase la adversidad. "La resiliencia individual no es lo que buscamos porque la capacidad de recuperarse, La interpretación de la adversidad y qué acciones se toman se basan solo en una perspectiva ”, explicó.

"La resiliencia del equipo requiere más que una única perspectiva, "Dijo Mistry." Una colección de individuos resilientes no necesariamente daría lugar a que los miembros del equipo trabajen juntos para construir las capacidades de recuperación de un equipo y avanzar con gracia y aprender de la adversidad. En lugar de, requiere combinar múltiples perspectivas:desarrollar una visión compartida de la adversidad y determinar cómo prosperar con éxito antes, durante y después del evento adverso ".