Más de una década después de la introducción del primer teléfono inteligente, ahora estamos inundados de tecnologías siempre activas:correo electrónico, SOY, medios de comunicación social, Flojo, Quejarse, etcétera. Toda esa conectividad significa que estamos constantemente compartiendo nuestras ideas, conocimiento, pensando, y respuestas. Sin duda, la "sabiduría de la multitud" es buena para resolver problemas en el trabajo, ¿Derecha?

Nueva investigación del profesor asociado de Harvard Business School Ethan Bernstein y sus colegas, se publicará en línea la próxima semana en Actas de la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos de América ( PNAS ), sugiere que "siempre encendido" puede no ser siempre efectivo. "Intermitentemente encendido" podría, en lugar de, ser mejor para la resolución de problemas complejos.

En su estudio, los tres investigadores, Bernstein, El profesor asistente Jesse Shore de la Questrom School of Business de la Universidad de Boston, y el profesor David Lazer de la Northeastern University — reunieron y estudiaron los resultados de varios grupos de tres personas que realizaban una tarea compleja de resolución de problemas. Los miembros de un conjunto de grupos nunca interactuaron entre sí, resolver el problema en completo aislamiento; los miembros de otro conjunto de grupos interactuaban constantemente entre sí, como hacemos cuando estamos equipados con tecnologías siempre activas; y un tercer grupo de grupos interactuó sólo de forma intermitente.

De investigaciones previas, los investigadores anticiparon que los grupos en los que los miembros nunca interactuaban serían los más creativos, idear la mayor cantidad de soluciones únicas, incluidas algunas de las mejores y algunas de las peores, lo que representa un alto nivel de variación que surgió de su trabajo en solitario. En breve, esperaban que los individuos aislados produjeran algunas soluciones fantásticas, pero han como un grupo, una calidad media baja de la solución (debido a la variación). Ese resultó ser el caso.

Los investigadores también anticiparon que los grupos que interactuaban constantemente producirían una solución de calidad promedio más alta, pero que no encontrarían las mejores soluciones con tanta frecuencia. En breve, esperaban que los grupos que interactuaban constantemente fueran menos variables pero a costa de que sus mejores soluciones fueran más mediocres. Ese también resultó ser el caso.

Pero aquí es donde los investigadores encontraron algo completamente nuevo. Los grupos que interactuaron solo conservaron intermitentemente lo mejor de ambos mundos (en lugar de sucumbir a lo peor). Aunque los grupos interactuaban solo de forma intermitente, tenían una calidad de solución promedio que era casi idéntica a los grupos que interactuaban constantemente. Y todavía, al interactuar solo de forma intermitente, estos grupos también conservaron suficiente variación para encontrar algunas de las mejores soluciones, también.

Quizás el resultado más interesante fue que los de alto rendimiento pudieron mejorar aún más al aprender de los de bajo rendimiento solo en la condición intermitente. Cuando los de alto rendimiento interactuaban constantemente con los de bajo rendimiento, había poco que aprender de ellos, porque los de bajo rendimiento en su mayoría simplemente copiaron las soluciones de alto rendimiento, y los de alto rendimiento probablemente los ignoraron. Pero cuando los de alto rendimiento interactuaban con los de bajo rendimiento solo de forma intermitente, pudieron aprender algo de ellos que les ayudó a lograr soluciones aún mayores al problema.

Bernstein y sus coautores ven una serie de implicaciones en el lugar de trabajo para estos hallazgos, incluyendo las ventajas de alternar esfuerzos independientes con trabajo en grupo durante un período de tiempo para obtener beneficios óptimos. En algunas formas, así es como se ha realizado el trabajo en las organizaciones, con personas que trabajan solas, luego reunirse en una reunión, luego volviendo al trabajo solo, etc. Pero esos ciclos se están rompiendo por el avance constante de la tecnología. "A medida que reemplazamos ese tipo de ciclos intermitentes con tecnologías siempre activas, podríamos estar disminuyendo nuestra capacidad para resolver bien los problemas, "Notas Bernstein.

Los investigadores ven paralelos en una serie de tendencias en las organizaciones de hoy. Los enfoques ágiles para el trabajo en equipo tienen algunas de estas características intermitentes, dado que están organizados en "sprints, "reuniones de personas que se centran en un problema en particular y duran poco tiempo. Del mismo modo, Los hackatones se diseñan cada vez más para proporcionar, a través de sus horarios, cierta intermitencia de interacción.

Además, organizaciones conocidas por su excelencia en creatividad e intercambio de ideas, como IDEO, a menudo utilizan un proceso que tiene intermitencia incorporada. Incluso las oficinas abiertas, un concepto sobre el que Bernstein ha completado recientemente una investigación, a menudo tienen algunos espacios para grupos (cabinas, salas de reuniones) y espacios individuales (cabinas telefónicas, pods) en los que la interacción se puede pausar durante un período de tiempo.

Dados sus hallazgos en este estudio, los investigadores concluyen que estas herramientas basadas en el diseño para lograr una interacción intermitente en lugar de constante pueden ser incluso más importantes para la productividad y el desempeño organizacional de lo que se pensaba anteriormente. Y advierten que la marcha hacia la tecnología siempre activa, y cada vez más herramientas de colaboración digital en el trabajo, no debe perturbar el aislamiento intermitente que estas prácticas traen consigo. no sea que impida que los grupos logren su mejor desempeño colectivo en la resolución de problemas complejos.