El progreso en la diversidad racial y de género en los rangos gerenciales de las empresas estadounidenses se ha estancado. Según un nuevo libro del sociólogo de Harvard Frank Dobbin, la dependencia de los líderes empresariales en la capacitación sobre diversidad y acoso, los programas informales de tutoría y otras iniciativas destinadas a mejorar la situación no está funcionando y, de hecho, puede estar perjudicando esos esfuerzos.

"Getting to Diversity", coescrito por Alexandra Kalev, profesora asociada de sociología y antropología en la Universidad de Tel Aviv, se basa en conocimientos de más de 15 años de investigación basada en datos sobre el tema. Dobbin, presidente del Departamento de Ciencias Sociales y Sociología de la cátedra Henry Ford II, habló con el Gazette sobre lo que las empresas pueden hacer para solucionar sus problemas de diversidad. La entrevista fue editada por su extensión y claridad.

GAZETTE:'Getting to Diversity' se basa en un artículo de 2020 que escribió con el profesor Kalev sobre los problemas de los programas de acoso sexual. ¿Ese trabajo te ayudó a ver patrones que eran aplicables más ampliamente?

DOBBIN:En ese documento, nos enfocamos en general en algunas prácticas y tratamos de ver un patrón en qué tipo de cosas funcionan y qué tipo de cosas no. En este libro, hemos hecho muchos análisis nuevos e incorporado muchas entrevistas nuevas. Tenemos una imagen mucho más clara de por qué estamos viendo ciertos patrones en los efectos de diferentes tipos de prácticas. El panorama general es realmente que los programas de capacitación en diversidad que están diseñados para alertar a las personas sobre sus propios prejuicios y señalar que actuar de acuerdo con esos prejuicios va en contra de la ley tienden a ser contraproducentes. Eso se debe en parte a que la gente reacciona negativamente ante ellos, especialmente los gerentes.

Vemos en nuestro análisis que cuando la ley se menciona en absoluto en la capacitación sobre diversidad, tiene efectos adversos que conducen a disminuciones en la diversidad en la fuerza laboral gerencial. Vemos algunas otras prácticas que son ineficaces, como los procedimientos de reclamación o las normas burocráticas. Todas estas cosas están diseñadas para culpar a los gerentes y advertirles que lo que están haciendo es ilegal. Eso no parece funcionar. Pero vemos un patrón positivo muy claro y esa es la gran noticia del libro. Tenemos un conjunto muy claro de prescripciones sobre lo que realmente funciona para promover la diversidad en empresas reales.

GAZETTE:¿Cuáles son algunos cambios inmediatos que las empresas deberían priorizar para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión?

DOBBIN:La creación de un grupo de trabajo sobre diversidad que incluya jefes de unidad de toda la organización tiene efectos positivos muy grandes en el crecimiento posterior de la diversidad de la gestión. Uno de nuestros mensajes es que es necesario que los gerentes se involucren en la solución de los problemas, porque los gerentes van a llevar a cabo las soluciones. No funciona que alguien más entre y diga:"Aquí está la solución".

Los gerentes deben ver el problema uniéndose a un grupo de trabajo y analizando los datos. Los gerentes con los que hablamos [que han] estado en estos grupos de trabajo han dicho:"Vaya, esto realmente me abrió los ojos. No tenía idea de que teníamos este problema para retener a las mujeres blancas, o este problema para reclutar ingenieros hispanos, cuando hay toneladas de ellos ahora".

GAZETTE:¿Por qué es tan importante que las empresas obtengan programas de acoso en el lugar de trabajo, capacitaciones sobre diversidad y procedimientos de quejas correctos?

DOBBIN:Es crucial porque cuando se equivocan, en realidad pueden resultar contraproducentes. Ese es uno de los problemas. El típico programa de acoso para no gerentes conduce a una disminución de mujeres en la gerencia porque puede exacerbar el acoso en el lugar de trabajo. El típico programa de capacitación en diversidad para gerentes, que es legalista, puede tener consecuencias adversas. Si no los hace bien, puede ver disminuciones en la diversidad de gestión con el tiempo.

Una de las razones es que las personas que reaccionan negativamente ante ellas suelen ser hombres blancos en posiciones de poder. La otra razón por la que un programa de capacitación mal diseñado, o un procedimiento de quejas, puede ser peor que no tener nada en absoluto es que cuando los gerentes ven estas cosas en su lugar, tienden a pensar que el problema está solucionado. "Tenemos capacitación sobre diversidad, tenemos capacitación sobre acoso, tenemos un procedimiento de quejas por discriminación, [y] tenemos uno por acoso, así que hemos terminado, ¡eso se encarga de eso!" Los gerentes piensan que ya no tienen que prestar atención.

GAZETTE:'Getting to Diversity' enfatiza la democratización del apoyo a la vida laboral y otras prácticas. ¿Cómo ayudan ese tipo de programas con la diversidad?

DOBBIN:Cuando vamos a las empresas a entrevistar a los líderes sobre sus programas de trabajo y vida, [preguntamos], "¿Qué tipo de programas de trabajo y vida tienen?" Y hablarán de muchas cosas que ofrecen. Describen algo y luego preguntamos:"¿Es un programa formal?" Dirán:"Bueno, solo lo permitimos para nuestros mejores empleados" o "No está escrito en ninguna parte". Si las empresas no tienen una política formal que detalle los apoyos para la vida laboral y personal, en realidad no los han democratizado.

Por lo tanto, las empresas necesitan crear políticas formales. Los beneficios son sorprendentemente amplios. La gente a menudo piensa que los apoyos para la vida laboral y personal son solo para mujeres, pero nuestros resultados muestran que cosas tan simples como tener un programa de referencia de cuidado infantil, que es una forma para que las personas encuentren centros de cuidado infantil en el área, ayuda no solo a blancos, negros, hispanos , [y] las mujeres asiáticas americanas, también ayuda a los hombres negros, latinos y asiáticos americanos. Muchos de esos hombres están en parejas de doble carrera, en las que ambos deben trabajar a tiempo completo. Si cualquiera de los dos enfrenta un desafío en la vida laboral, es posible que se cambien a otro trabajo. Pierden toda la antigüedad, lo que retrasa la posibilidad de obtener un ascenso y la empresa pierde su inversión en la formación de la persona. Es por eso que los apoyos para la vida laboral tienen efectos positivos tan amplios en todos los grupos.

GAZETTE:¿De qué manera la pandemia de COVID-19 obligó a las empresas a repensar diferentes políticas y hacerlas más accesibles?

DOBBIN:Ha sido un cambio radical en todo tipo de empresas que pensaron que no podían operar de forma remota; muchas hicieron la transición sin problemas y descubrieron que el trabajo remoto era tan efectivo, o más efectivo, que el trabajo en persona. Las personas con viajes largos al trabajo ganaban mucho tiempo y podían quedarse en casa y concentrarse en su trabajo cuando era hora de trabajar y cuidar de sus familias cuando no era así. Creo que lo que sucedió es muy emocionante porque es una prueba del concepto de que se puede permitir a las personas flexibilidad en los horarios, flexibilidad en el lugar de trabajo y se puede confiar en que las personas harán su trabajo.

La gran pregunta que hay es:¿Esto continuará? Algunos lugares de trabajo han vuelto a exigir tres o cuatro días a la semana en la oficina, a menudo sin una razón muy clara. Mi principal preocupación es que las empresas vuelvan a hacer lo que siempre habían hecho, que es minimizar la flexibilidad, dejar de ofrecer permisos extendidos y minimizar las ofertas de cuidado de niños, porque algunos gerentes se sienten cómodos con el antiguo statu quo.

GAZETTE:¿Qué sigue en términos de investigación?

DOBBIN:Alexandra Kalev y yo hemos estado trabajando en la recopilación de datos similares a los que analizamos en el libro, [pero] para universidades. Estamos analizando cómo los diferentes tipos de programas de contratación, promoción, vida laboral y acoso pueden promover la diversidad en la facultad universitaria. Los problemas que han enfrentado las corporaciones son paralelos a los problemas en el profesorado. Hemos visto una desaceleración real en la diversificación del profesorado, lo que es preocupante porque las universidades, aunque no son perfectas, lograron diversificar el cuerpo estudiantil de pregrado con bastante éxito a partir de la década de 1960. Los números para estudiantes universitarios se ven mucho mejor que antes y los números para doctorados. de las mejores universidades se ven mucho mejor que ellos.

La facultad no ha estado cambiando tan rápido como esos otros grupos han estado cambiando y eso es inquietante. No parece que simplemente cambiar el alumnado esté cambiando el profesorado muy rápidamente. Es importante cambiar el profesorado porque si los estudiantes no ven a personas como ellos en el liderazgo de las universidades, aumenta su probabilidad de abandonar y disminuye su probabilidad de obtener un doctorado. y tratando de formar parte del profesorado.