¿Alguna vez has tenido un jefe realmente malo? Piense en Alec Baldwin como Blake en Glengarry Glen Ross, quien anuncia que "el café es solo para los vendedores" y luego amenaza a los vendedores que supervisa con una serie de términos escogidos que no son adecuados para repetir aquí. Pocos líderes usan tanto abuso verbal, blasfemias y miedo para motivar a los empleados. Pero muchos líderes usan tácticas similares, aunque menos extremas. A Deborah Gruenfeld le gustaría saber por qué tanta gente los tolera.

Gruenfeld, profesora de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y experta en la psicología del poder, está interesada en "actores dominantes" como Blake:líderes que afirman su poder siendo las personas más competitivas, agresivas y controladoras en el cuarto. "Existe esta tendencia de las personas a permitir que otros afirmen el dominio sin resistirse", dice ella. "Las personas que se comportan de esta manera tienden a tener mucho éxito aunque a la gente realmente no les gusten o no las respeten mucho".

Este es un fenómeno desconcertante:¿Por qué seguir a alguien que no está haciendo un buen trabajo o tomando buenas decisiones? Ese tipo de deferencia es ilógico, pero está generalizado. Investigaciones anteriores han sugerido que nuestra tendencia a inclinarnos ante los caprichos de los actores dominantes es el resultado de nuestro miedo hacia ellos y de lo que podrían hacer si nos negamos a seguirlos. Otros estudios han demostrado que las personas suelen preferir el dominio porque malinterpretan la confianza como competencia.

En un artículo reciente publicado en el Journal of Experimental Social Psychology , Gruenfeld demuestra que la dinámica de grupo también es un factor importante en nuestra disposición a aceptar y obedecer a jefes agresivos. "Vivimos en un mundo en el que existe la expectativa de que se debe postergar el dominio", dice ella. "A menudo te encuentras en una situación en la que no puedes entender por qué todos los demás actúan como si respetaran a la persona". Pero esa poderosa dinámica de grupo juega un papel importante al permitir que los malos jefes mantengan el control incluso cuando el resto de su organización desaprueba sus tácticas.

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Para probar esta hipótesis, Gruenfeld y Emily Reit, Ph.D., realizaron cuatro estudios. En una prueba, pidieron a más de 100 estudiantes y miembros del personal de la Universidad de Stanford que pensaran en alguien que conocen que es controlador, agresivo y "trata de salirse con la suya sin importar lo que la gente pueda querer". Luego, los sujetos respondieron una serie de preguntas sobre cuánto respetaban a esta persona y cuánto pensaban que los demás la respetaban. Como predijeron los investigadores, la gente generalmente pensaba que los demás respetaban más al actor dominante que ellos mismos.

Gruenfeld y Reit replicaron estos resultados haciendo las mismas preguntas a más de 150 miembros de una liga de trivia. Se pidió a cada persona que calificara hasta tres compañeros de equipo sobre cuán dominantes eran. Al igual que en el primer estudio, los encuestados creían que sus compañeros de equipo tenían más respeto por los jugadores más dominantes.

El siguiente experimento fue diseñado para probar cómo la percepción errónea de los actores dominantes afecta a una organización en su conjunto. Mediante encuestas en línea, Gruenfeld y Reit pidieron a más de 160 participantes que evaluaran su propio respeto y temor por un actor dominante con el que trabajan, y en qué medida se inclinan por esa persona. Crucial para su hipótesis, también evaluaron cuánto pensaban los encuestados que sus compañeros de trabajo respetaban a esta persona. Nuevamente, encontraron una brecha entre cuánto respetaban las personas al actor dominante y cuánto creían que los demás lo hacían. Además, mientras que el miedo y el respeto personal eran fuertes influencias sobre si alguien respetaría a un actor dominante, Reit y Gruenfeld descubrieron que las personas también eran más propensas a diferir si percibían que los demás respetaban a la persona.

¿Quién es el jefe?

En su experimento final, los autores utilizaron una plataforma en línea para preguntar a más de 400 participantes cuánto respetaban a un miembro del equipo llamado "John" después de leer una autoevaluación en la que se calificaba a sí mismo como alto en rasgos de dominio. (Los participantes no sabían que John no era una persona real). Luego, los investigadores les dijeron a los participantes si otros miembros del equipo respetaban a John tanto o más que ellos, y les pidieron que calificaran su respeto por él nuevamente. Finalmente, los investigadores les preguntaron a los participantes si le darían la espalda a John si les pidiera que completaran una tarea. Gruenfeld y Reit descubrieron que las personas a las que se les decía que los demás miembros de su equipo respetaban a John más que ellos tenían más probabilidades de respetarlo, aunque personalmente no lo respetaran.

En conjunto, estos hallazgos sugieren que no solo las personas pueden malinterpretar cuánto respetan los demás a los actores dominantes, sino que esta percepción es un poderoso predictor de deferencia, incluso después de tener en cuenta el respeto o el miedo de los individuos hacia ese líder.

Gruenfeld dice que estos resultados tienen implicaciones sobre cómo actuamos en situaciones en las que un líder se comporta de manera dominante pero no hace un buen trabajo. No podemos esperar a que otros resuelvan el problema:todos participamos en la creación de estas dinámicas. "La gente no se da cuenta de cuán poderosas son las normas en las organizaciones", dice ella. Las personas seguirán haciendo lo que quieran si no se les penaliza por ello. Pero tener la desaprobación de tus compañeros suele ser un castigo real y poderoso. Para generar cambios, dice, las personas en las organizaciones deben estar dispuestas a demostrar que la norma no respalda ciertos comportamientos.

Eso no significa que las personas deban confrontar a los líderes problemáticos directamente o de manera dramática o cargar a una persona con la responsabilidad de derrocar a ese líder. En cambio, Gruenfeld sugiere que existen formas sutiles de crear fricción (una mirada de desaprobación, una mirada más larga) que pueden indicar de manera efectiva que esta persona ha cruzado una línea y empoderar a todos en la organización para cambiar la situación. "La gente se queja todo el tiempo de por qué parece que las personas demasiado competitivas y controladoras tienden a salir adelante", dice Gruenfeld. “No reconocen que tienen más poder del que creen que tienen en esas situaciones”. + Explora más

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