¿Cuál es el propósito de una empresa? Por mucho tiempo, la respuesta de libro de texto a esa pregunta ha sido puramente "hacer la mayor cantidad de dinero posible para sus accionistas". Pero los líderes empresariales, que a menudo obtienen grandes beneficios de este modelo, están comenzando a desafiar esta ortodoxia.

O eso parece. La influyente asociación Business Roundtable de los principales líderes empresariales de EE. UU., que incluye a los directores ejecutivos de Apple, Boeing, Walmart y JP Morgan, hizo una declaración histórica en agosto. Se comprometieron a "liderar sus empresas en beneficio de todas las partes interesadas:clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas ". Maximizar las ganancias, ellos dijeron, ya no sería su objetivo principal.

Para muchos, fue visto como un momento histórico para los negocios. Mercados sin embargo, saludó la noticia con un bostezo. Tanto el Dow Jones como el S &P500 en EE. UU. Aumentaron marginalmente el día del anuncio.

Quizás reconocieron que es poco probable que se produzca un cambio tectónico en la forma en que se comportan las empresas. Ciertamente, no es la primera vez que las empresas cambian de opinión sobre este tema. La historia de qué (y a quién) sirven las empresas revela que este es un debate milenario, que ha durado desde los albores del capitalismo moderno. A menudo, el verdadero foco del debate ha sido la mejor manera de servir los resultados finales.

Hoy dia, Los directores ejecutivos serían tontos si ignoraran cuestiones como el aumento de la desigualdad, populismo y una reacción violenta contra las élites que serían malas noticias para sus ganancias. Como declaró Business Roundtable en su comunicado de prensa:"Si las empresas no reconocen que el éxito de nuestro sistema depende del crecimiento inclusivo a largo plazo, muchos plantearán preguntas legítimas sobre el papel de los grandes empleadores en nuestra sociedad ".

Por lo tanto, no deberíamos ver esta redefinición del propósito de la empresa como altruista. Lejos de ahi. Las empresas y los directores ejecutivos simplemente están reaccionando a los cambios en su entorno, como deberían. Un cínico también podría ver esto simplemente como un movimiento para evitar las regulaciones que los obligarán a realizar este tipo de cambios. Pero, De Verdad, Las empresas estarían mejor atendidas si fueran más modestas y se centraran en lo que hacen mejor, que es servir a las partes interesadas y a los accionistas, en lugar de declaraciones grandilocuentes.

Primero, las partes interesadas fueron las primeras

En enero de 1914, Henry Ford duplicó con creces los salarios de sus trabajadores de montaje de 2,25 dólares al día a 5 dólares al día. En años posteriores, este movimiento adquirió proporciones míticas, con afirmaciones de que Ford quería pagar a sus trabajadores un salario justo para que pudieran permitirse comprar los mismos coches que se producían en su línea de montaje.

La verdadera lógica era más prosaica. La fábrica de automóviles Ford estaba plagada de ausentismo crónico y alta rotación de trabajadores. Un salario alto especialmente en relación con los salarios disponibles en otros lugares, reduciría la rotación, provocar un mayor esfuerzo, y ayudar a atraer y retener trabajadores mejores y más confiables. Los economistas se refieren a esto como la hipótesis del salario de eficiencia:que las empresas pueden aumentar sus ganancias pagando salarios superiores a los del mercado.

El propio Henry Ford afirmó que "No había ninguna caridad involucrada de ninguna manera ... queríamos pagar estos salarios para que el negocio tuviera una base duradera ... El pago de cinco dólares al día por una jornada de ocho horas era uno de los mejores costos -movimientos de corte que hemos hecho alguna vez ".

Ford también quería reducir los precios para vender más autos, y reinvertir el excedente de capital de 60 millones de dólares de la empresa (el equivalente a 1.400 millones de dólares en la actualidad), en lugar de devolverlo a los accionistas en forma de dividendos. Los accionistas se resistieron. Dos hermanos, John Dodge y Horace Dodge, que poseía el 10% de la empresa, demandó a Henry Ford en la Corte Suprema del Estado de Michigan. El tribunal dictaminó que Ford tenía que operar su empresa en interés de los accionistas y no de los consumidores y empleados; las ganancias deberían ser la principal preocupación de la empresa.

A pesar de que Ford fue revisado por los tribunales, la idea ganó el favor de que las corporaciones deberían tener una mentalidad comunitaria, pagar salarios justos, asumir la responsabilidad de la jubilación de sus trabajadores a través de generosos planes de beneficios definidos, entregar valor a los clientes y participar en donaciones caritativas. El conglomerado Johnson &Johnson publicó su "Credo" en 1943, describiendo sus responsabilidades a múltiples partes interesadas. Los accionistas eran los últimos en la fila y sólo merecían un rendimiento "justo".

Cuando los beneficios se acumularon para un amplio conjunto de partes interesadas, esto también promovió los intereses de la empresa y, por lo tanto, los intereses de los accionistas. Fue una corriente de pensamiento popular hasta la década de 1980 y se la conoció como gerencialismo. Hoy dia, este tipo de enfoque tiene varios apodos:"hacerlo bien haciendo el bien", adherirse a un "doble resultado", "lucrar con propósito" y crear "valor compartido".

Cuando la codicia se hizo buena

La mayoría de los relatos en la prensa popular sobre el cambio al enfoque de accionistas cuentan con la llegada del economista Milton Friedman y la escuela de economía de Chicago. Un influyente artículo de Milton Friedman para la revista The New York Times sostenía que "la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias". Fue esto aparentemente, que influyó académico, negocio, la opinión política y eventualmente pública para ver la locura del gerencialismo.

El ingrediente clave de la crítica de Friedman fue que los ejecutivos corporativos son empleados y deben actuar en interés de los propietarios finales, los accionistas, mientras se ajusta a las leyes y normas éticas existentes. En la medida en que dichos ejecutivos se identifiquen con una causa social, deberían hacerlo en su propio tiempo, utilizando sus propios recursos. Hacer lo contrario equivalía a cobrar impuestos a la empresa, una tarea que es mejor dejar a los funcionarios públicos y políticos que son seleccionados y responsables ante el público en general.

Similar, Friedman argumentó que los accionistas con conciencia social cuyos objetivos se desvían de la maximización de ganancias estrechas, debe perseguir estos objetivos en el ámbito privado. Son libres de dedicar los dividendos de sus accionistas a causas benéficas como mejor les parezca.

Una confluencia de acontecimientos hizo de esta la base intelectual de la revolución de los accionistas en la década de 1980. En la década de 1970, Las empresas estadounidenses se habían engordado, hinchado, excesivamente diversificado y no rentable. Los gerentes y directores ejecutivos carecían de responsabilidad. Algunos habían desarrollado un complejo mesiánico utilizando sus empresas para la construcción del imperio.

Las empresas estadounidenses que hasta ahora no habían sido cuestionadas desde la Segunda Guerra Mundial se enfrentaron a una creciente competencia de rivales europeos y japoneses. que habían comenzado a picotear sus posiciones monopolísticas y oligopólicas, erosionando su potencial de ganancias. Los choques de los precios del petróleo desencadenaron un período de estanflación, recesión y pesimismo.

En la década de 1980, estas empresas estadounidenses se vieron cada vez más amenazadas por los asaltantes corporativos y los fondos de compra, que identificaron ineficiencias, participaciones de control adquiridas, reducir costos despiadadamente, activos despojados y pago alineado de los ejecutivos al desempeño del mercado de valores.

La tesis de Friedman también encontró una audiencia política preparada en el presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, y la primera ministra del Reino Unido, Margaret Thatcher. "La codicia es buena" se convirtió en el nuevo mantra. Luego, el colapso de la Unión Soviética y la comprensión de la debilidad de los modelos de desarrollo dirigidos por el estado llevaron a la creencia de que "no hay alternativa". Este era el lema de Thatcher:que el camino para que las sociedades avanzaran era abrazar los mercados libres, libre comercio y libre circulación de capitales.

Esta doctrina del capitalismo sin restricciones (promovida bajo la bandera del Friedmanismo, Reaganómica, Thatcherismo elige tu opción), eventualmente se transformó en una convicción en la benevolencia de los mercados y la desregulación, una profunda desconfianza en el gobierno, y una fe casi religiosa en el afán de lucro. El trabajo de los acólitos de Friedman reformó la teoría y la práctica del gobierno corporativo, reinventar las empresas para maximizar el retorno de la inversión de los accionistas.

Estas creencias se transmitieron luego a través de escuelas de negocios, departamentos de economía, institutos de políticas públicas y think tanks para la próxima generación de líderes empresariales. A través de instituciones financieras internacionales, incluido el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio, estas ideas también se transmitieron a nivel mundial. En 1997, la mesa redonda de negocios (sí, lo mismo) cambió su declaración de misión y dijo:"El deber primordial de la administración y de las juntas directivas es para con los accionistas de las corporaciones".

Volviendo a las partes interesadas

El economista Adam Smith, el santo patrón del modelo accionista del capitalismo, habría protestado por una interpretación tan grandiosa. Smith enfatizó no solo el interés propio, sino también los valores de la empatía, confianza y alta moral en las interacciones comerciales. Lamentó la toma de riesgos excesivos en busca de ganancias, especialmente en los mercados financieros.

Smith reconoció el poder de los mercados para asignar recursos de manera eficiente, pero también defendió el papel del estado a la hora de abordar las fallas del mercado. Se preguntaba por el poder de los mercados para crear valor, pero también estaba profundamente preocupado por la pobreza. analfabetismo y privaciones relativas.

El cambio hacia el modelo empresarial de accionistas en la década de 1980 coincidió con un tremendo aumento de la desigualdad de ingresos y riqueza, especialmente en los países anglosajones. Los salarios de la clase media se estancaron, mientras que la mayor parte del crecimiento de los ingresos correspondió al 10% más rico (ver más abajo). Las disparidades de riqueza aumentaron dramáticamente, mientras que la movilidad intergeneracional, tanto en términos relativos como absolutos, se redujo drásticamente. Acompañando esto hubo un aumento de la depresión, suicidios y adicción a los opioides, y un aumento en las tasas de mortalidad.

Si bien la crisis financiera mundial de 2007-08 detuvo temporalmente este aumento de la desigualdad, rescates para los bancos y políticas monetarias agresivas que resultaron en un auge en los precios de los activos, de nuevo exacerbó la desigualdad. Mientras tanto, las tasas de desempleo se dispararon en los países avanzados, mientras que las nociones erróneas de austeridad tanto en los EE. UU. como en Europa significaron que la recuperación fue dolorosamente lenta para el 90% más pobre de la población.

La noción de que el sistema se rompió se hundió profundamente en la conciencia de los votantes, que castigó a los partidos centristas como guardianes del status quo. Los empresarios políticos y los partidos populistas se aprovecharon de este profundo cinismo canalizando el desencanto de los votantes hacia la globalización, inmigración, élites e instituciones supranacionales como camino hacia el poder.

Con este cambio en los vientos políticos, una mentalidad de asedio se apoderó de los líderes empresariales y los "tomadores de decisiones de Davos". Nueve de cada diez confesaron una creciente ansiedad por las "agendas populistas y nativistas" y la "ira pública contra las élites". La reciente promesa de la Mesa Redonda Empresarial debe verse como una respuesta a este temor y angustia de que el status quo parece cada vez más insostenible.

Por un lado, podríamos deslizarnos hacia un mundo de proteccionismo y nacionalismo unidos por políticas de identidad. En el otro, pudimos ver un aumento en el apoyo a las regulaciones intrusivas, tasas impositivas más altas para las corporaciones, fincas y riquezas, una ofensiva contra los paraísos fiscales, la desintegración de las grandes corporaciones e incluso el retorno al capitalismo de propiedad estatal. Irónicamente, la promesa si mitiga dichos riesgos, terminará beneficiando a quién más que a los accionistas.

Un enfoque modesto

This brief history has us lurching back and forth between the ideas of shareholder versus stakeholder primacy that have waxed and waned over the decades. Are we doomed to pontificate on this endlessly?

As a way forward, I would advocate for a modest approach to end this interminable debate. A Hippocratic oath for corporations, based on seven principles:

1. Do no evil. Examples of evil include having your workers take bathroom breaks in bottles, selling browsing data of children, peddling opioids to patients, facilitating interference in national elections, creating fake bank accounts, cheating on emission tests, enabling money laundering for criminals, paying bribes, forming cartels and tolerating unsafe workplaces.

2. Pay taxes and adhere to laws and regulations. If laws are murky, implementation is discretionary and compliance is optional. See principle 1, encima.

3. Avoid interfering in politics. Stop lobbying for preferential treatment and, if impossible, disclose all political donations.

4. Do not deny science. And do not run misinformation campaigns that undermine science in order to benefit your bottom line.

5. Focus on core competencies and embrace competition. Making billions of dollars does not necessarily mean you can fix education or be an effective president. Lobbying to reduce competition and boost profits is not a sign of confidence in the business's core competency.

6. If invested in the stakeholder model, ensure that stakeholders are represented in your governance structures. Germany's post-war model of Mitbestimmung or "co-determination" offers one example of how best to do this. This refers to the unique way that German companies give workers the right to participate in the way they are managed by electing their own representatives to company boards.

7. If concerned about inequality, start at home. Disclose wages, bonuses and pay ratios, by skill level and by gender in your organisation.

This approach can help restore faith in corporations, protect their brands and reputation, and avoid accusations of hypocrisy, while focusing their attention on what they truly do best—producing goods or services. To paraphrase the writer Anand Giridharadas:"Avoid virtue signalling and virtuous side projects; do your day jobs more honourably."

And to quote Milton Friedman, business "should engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud."

Este artículo se ha vuelto a publicar de The Conversation con una licencia de Creative Commons. Lea el artículo original.