Cuando llegó en masa con la pandemia de COVID, el trabajo remoto fue aclamado como una solución que impulsó el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y redujo drásticamente la miseria y la contaminación relacionadas con los desplazamientos. Pero parece que sus días dorados han terminado.
El banquero de inversiones Goldman Sachs exige ahora que sus empleados estén en la oficina cinco días a la semana, mientras que Google ha solicitado recientemente a los trabajadores que tengan en cuenta la asistencia a la oficina en su evaluación de desempeño. Muchas empresas también han adoptado políticas de trabajo híbridas que exigen que el personal esté en la oficina un número mínimo de días. Incluso Zoom, un embajador del trabajo remoto si alguna vez lo hubo, ahora exige que los empleados que viven dentro de un radio de 50 millas de sus edificios se presenten al menos dos veces por semana. La empresa ha expresado su preocupación por la falta de confianza entre empleados que no se conocen entre sí o la falta de creatividad en entornos online.
A falta de políticas restrictivas, los empleadores están recurriendo a diversas tácticas para atraer a los trabajadores a regresar, desde incentivos financieros como bonos de regreso a la oficina hasta aprovechar su "miedo a perderse algo" (FOMO), como se vio cuando Bolt compartió fotos de la oficina y del partido. en Slack.
Estos esfuerzos se producen en un momento en que las tasas generales de ocupación de oficinas se han mantenido bastante estancadas en los últimos años. Según la Encuesta global sobre condiciones de trabajo de 2023 (G-SWA), solo el 67 % de los empleados a tiempo completo trabajan cinco días a la semana en el sitio.
¿Pero es eso algo tan malo? Las investigaciones arrojan resultados contradictorios sobre el impacto del trabajo remoto en la productividad:basándose en medidas de eficiencia estándar, algunos estudios muestran una productividad disminuida, mientras que otros informan una mayor satisfacción laboral y eficiencia gracias a menos tiempo de viaje y más oportunidades de cuidado. En Francia, una investigación nacional encontró que más oportunidades de trabajo remoto podrían aumentar la productividad en alrededor de un 10%.
Comprender las tensiones que pueden surgir al trabajar desde casa es crucial si las empresas quieren determinar qué fórmula (presencia en la oficina a tiempo completo, trabajo remoto o soluciones híbridas) se adapta mejor a ellas.
Nuestra investigación, realizada con 30 gerentes de varias organizaciones en Francia, Alemania y Dinamarca antes y después de COVID-19, examina cómo las organizaciones navegan por las complejidades del trabajo en línea y ajustan sus prácticas laborales en consecuencia. Una respuesta es la paradoja de la autonomía , que se introdujo en 2013 pero ganó más importancia con el trabajo híbrido.
Al lidiar con la paradoja de la autonomía, los gerentes enfrentan el dilema de si deben otorgar autonomía a los empleados o supervisarlos más de cerca. Una opción es introducir altos niveles de autonomía, donde los gerentes capaciten a los empleados para que autogestionen su producción. Por ejemplo, un proveedor de servicios de enfermería a domicilio en Holanda, Buutzorg, creó un sistema de autogestión basado en la confianza al permitir a los empleados acceder a su plataforma de TI para compartir conocimientos, ingresar y comparar su desempeño de manera transparente.
Alternativamente, los empleados pueden desempeñarse mejor cuando se les administra más de cerca. Como afirmó uno de los directivos entrevistados para nuestro estudio:
"También se trata de un estándar que se ha establecido. En los primeros años de la digitalización, todo el mundo esperaba que reaccionaras rápidamente [ante cualquier intento de contactar contigo]. Recuerdo que me decepcioné cuando no pude comunicarme con alguien un domingo por la tarde. . Eso ha cambiado."
Hemos identificado varias otras tensiones, como lidiar con los desafíos de la sobrecarga de información y la transparencia versus el aumento de la disponibilidad de información y las ganancias de eficiencia en el manejo de datos e información, la mayor posibilidad de conectarse con otros en línea en un contexto de soledad. Todas estas tensiones son más pronunciadas en entornos laborales híbridos.
A medida que el trabajo híbrido se vuelve más común, estas tensiones no sólo aparecerán con mayor frecuencia y aumentará el número de personas afectadas por ellas, sino que la naturaleza de estas tensiones también se volverá más compleja y entretejida. A la luz de esto, podemos esperar que los mecanismos de afrontamiento pasen de reglas prescriptivas a una guía continua que nos permita cuestionar el significado de nuestro trabajo y estar preparados para cambiar nuestra rutina periódicamente.
Tomemos como ejemplo la plataforma de coches compartidos BlaBlaCar. El 1 de junio de 2022, la empresa presentó su nueva sede en París y su política de trabajo a distancia. Más de una cuarta parte de los empleados de la empresa decidieron trabajar de forma remota a tiempo completo, aprovechando un presupuesto específico para organizar su propio espacio de oficina y viajar a la sede de la empresa una vez al mes. El resto de empleados se benefician de una solución híbrida, pasando de uno a cinco días a la semana en el espacio de oficinas, diseñado para convertirse en "un espacio vital donde intercambiar, un elemento clave de cohesión social" (Muriel Havas, responsable de instalaciones).
Abordar estas tensiones exige un enfoque equilibrado. A nivel individual, los empleados pueden perfeccionar sus hábitos laborales, como programar descansos y gestionar la conectividad en línea. Las organizaciones, por su parte, necesitan desarrollar marcos flexibles que permitan al personal gestionar creativamente estos desafíos. Esto requiere un cambio de políticas y normas rígidas a enfoques más fluidos y flexibles que capaciten a los empleados para navegar las paradojas de manera innovadora.
Dada la manera diferente en que los individuos pueden responder a tales tensiones, los mecanismos eficaces para afrontarlas implican sistemas de apoyo personalizados adaptados a las necesidades individuales, incluidos programas de tutoría y políticas de trabajo flexible. Los gerentes deben evaluar y mejorar la preparación de los miembros de su equipo para interactuar de manera crítica con las tecnologías digitales. Por ejemplo, Atos, una empresa francesa de TI, apoyó a sus empleados en el desarrollo de una mentalidad digital a través de un programa voluntario de mejora de habilidades. El programa, denominado programa de certificación de mejora de habilidades de Digital Transformation Factory, estaba abierto a todos, desde científicos de datos e ingenieros altamente calificados hasta personas en funciones tradicionalmente no técnicas:inicialmente lo completaron 70.000 personas.
Nuestros hallazgos sugieren que el verdadero problema no es si regresar a las oficinas físicas o no. En cambio, deberíamos concentrarnos en crear entornos de trabajo adaptados a la capacidad de cada individuo para afrontar los complejos desafíos del trabajo híbrido y su disposición para aceptarlos. Consideremos un empleado que prospera cuando se le da la libertad de elegir su lugar y horario de trabajo, una realidad que, en apariencia, resulta acertada con el enfoque gerencial que promueve la autonomía del trabajador. Sin embargo, esta misma libertad puede llevar a la paradoja de que demasiadas opciones lleven al empleado a sentirse abrumado y a sufrir una falta de estructura. Una solución personalizada podría ser una plataforma digital que permita al empleado establecer horarios y ubicaciones de trabajo preferidos, al mismo tiempo que proporciona horarios sugeridos y registros para estructurar la oferta.
Los gerentes deben evaluar y mejorar la mentalidad paradójica de los miembros de su equipo y su capacidad para lidiar con las tecnologías digitales. Esto implica no sólo proporcionar las herramientas y tecnologías necesarias, sino también garantizar que los empleados estén preparados y apoyados para manejar las complejidades y contradicciones que estas herramientas puedan plantear.
Proporcionado por The Conversation
Este artículo se vuelve a publicar desde The Conversation bajo una licencia Creative Commons. Lea el artículo original. 
