En el panorama empresarial moderno, la inclusión no es sólo una palabra de moda:es un imperativo estratégico. Empresas como IBM, Volkswagen y Starbucks están adoptando enfoques de desarrollo de estrategias más participativos que reflejan una comprensión cada vez mayor de la importancia de la diversidad para fomentar ideas estratégicas innovadoras y creativas. Sin embargo, los resultados de los procesos estratégicos inclusivos a menudo no cumplen con las expectativas. Un nuevo estudio en el Strategic Management Journal arroja luz sobre por qué puede ser así.
En su estudio sobre un proceso estratégico inclusivo en una gran compañía de seguros, Violetta Splitter, junto con los coautores David Seidl y Richard Whittington, muestran el potencial transformador de la inclusión en los procesos de desarrollo estratégico.
En su estudio, se invitó a 40 gerentes y profesionales de nivel medio e inferior a participar en un proceso de desarrollo de estrategia de 20 semanas. Su tarea consistía en presentar conceptos para un nuevo plan estratégico destinado a ganarse la confianza de los inversores y el apoyo de los empleados. ¿El resultado? Un aumento de tres puntos porcentuales en el precio de las acciones de la empresa:un aumento de 18 mil millones de dólares en la capitalización de mercado.
Sin embargo, llegar allí no fue fácil. A pesar del entusiasmo inicial de la alta dirección, las primeras semanas del proceso estuvieron plagadas de frustración, ya que los empleados no lograron presentar ideas de una manera que el CEO y los altos directivos pudieran trabajar con ellas.
El meollo del problema fue que los empleados, sin experiencia en comunicación a nivel de estrategia corporativa, no reiteraron temas corporativos con los que el CEO ya estaba familiarizado, o hablaron sobre preocupaciones locales que no se conectaban de manera coherente con los objetivos estratégicos.
Sin embargo, con el paso de las semanas se produjo un cambio significativo. A medida que los empleados interactuaban directamente con el CEO, u observaban a sus pares interactuando con el CEO, gradualmente perfeccionaron su capacidad para expresar ideas de manera que captaran la atención del CEO de manera significativa.
En particular, las interacciones más productivas tuvieron lugar cuando el CEO entrenó activa y específicamente a los empleados sobre cómo dar forma a sus ideas, como señalar temas faltantes o indicar explícitamente cómo relacionar diferentes temas entre sí.
El estudio proporciona información importante sobre cómo las estrategias inclusivas deben priorizar las oportunidades tanto para el desarrollo de los empleados como para el entrenamiento gerencial.
"Los hallazgos subrayan la necesidad de que los altos directivos participen activamente en el coaching y proporcionen vías para el aprendizaje de los empleados", subrayan los autores. "Al fomentar una cultura de discurso inclusivo, las organizaciones pueden desbloquear un potencial sin explotar para ideas estratégicas innovadoras".
Más información: Violetta Splitter et al, ¿Ser escuchado? Cómo los empleados aprenden a captar la atención de la alta dirección en procesos estratégicos inclusivos, Strategic Management Journal (2024). DOI:10.1002/smj.3602
Información de la revista: Diario de Gestión Estratégica
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