Cuando se avecinan grandes amenazas, pero su momento es incierto, es difícil para los líderes empresariales hacer un plan de acción para enfrentarlas. El profesor emérito de marketing de Wharton George Day y el consultor de gestión global Roger Dennis lo llaman "la paradoja de la preparación". En este ensayo, ofrecen cuatro pasos para ayudar a los líderes a prestar atención a las señales de advertencia de un desastre antes de que sea demasiado tarde.

¿Qué sucede cuando hay una advertencia creíble de un problema inminente que podría afectar a una organización, pero el momento y las consecuencias son inciertos? Lo más probable es que nada. Esta es la paradoja de la preparación, y sucede sin importar cuán fuerte y clara sea la alarma. Considere lo poco que sucedió en respuesta a la profética charla TED de Bill Gates en 2015, cuando advirtió que el mundo no estaba preparado para la próxima pandemia. Si bien es fácil descartar la falta de atención a una amenaza incierta, como un brote viral en algún momento en el futuro, también se descartan con frecuencia advertencias más específicas. El antídoto para esta paradoja disruptiva son cuatro acciones llamativas que provocan preparativos de bajo costo, que describimos a continuación.

La paradoja de la preparación a menudo prevalece porque los líderes filtran las señales de advertencia a través de cataratas de autoengaño, miopía e inercia. Estos sesgos se ven agravados por los mensajes de advertencia que son demasiado cautelosos y carecen de un llamado a la acción convincente. Cuando hay pocos incentivos para prestar atención y prepararse, es demasiado fácil posponer los preparativos. Esta fue una lección aprendida cuando Roger y su equipo advirtieron a las empresas de Nueva Zelanda en 2015 que sus largas y frágiles cadenas de suministro podrían verse interrumpidas por una pandemia global, pero posteriormente se tomaron muy pocas medidas.

El motivo de la advertencia fue el brote de 2013-2016 del virus del Ébola en África. Aunque el ébola estaba contenido, el brote anterior del coronavirus que causó el SARS mostró que probablemente volvería a ocurrir una pandemia mundial. Dos empresas de Nueva Zelanda en los sectores de la energía y el comercio minorista estuvieron de acuerdo con esta evaluación de amenazas y encargaron un estudio para prepararse a sí mismas y al país. El proyecto incluyó entrevistas a altos funcionarios del gobierno de Nueva Zelanda y expertos en cadenas de suministro de muchas de las empresas más grandes de Nueva Zelanda. El resultado fue un informe disponible públicamente con recomendaciones detalladas para el gobierno y el sector privado.

El informe envió una clara advertencia de que la economía de Nueva Zelanda estaba expuesta a las consecuencias dañinas de una pandemia mundial. Instó a las empresas a mejorar la visibilidad de sus cadenas de suministro, para ver qué enlaces de transporte y proveedores podrían estar en riesgo, emprender preparativos de bajo costo para hacer que las cadenas de suministro sean más resistentes y fortalecer sus capacidades de vigilancia. Estas capacidades de vigilancia eran necesarias para la detección temprana de amenazas inminentes y para ganar un tiempo valioso.

Dada la advertencia gráfica, Roger esperaba que los líderes prestaran atención y actuaran. Él estaba equivocado. Ni el gobierno ni el sector privado hicieron cambios notables. Los líderes de Nueva Zelanda no habían experimentado una pandemia y una enfermedad mortal en África parecía remota.

Cinco años después de la publicación del informe, era evidente que un virus alarmante estaba surgiendo en China. Los autores del estudio de vulnerabilidad de la cadena de suministro de 2015 llamaron a las empresas involucradas en el estudio y recomendaron que revisaran el informe con urgencia. Pero fue demasiado tarde. Para 2021, los problemas con las cadenas de suministro globales se estaban propagando; los chips semiconductores eran escasos, los costos de envío y las demoras aumentaban rápidamente y muchos puertos estaban severamente obstruidos.

La pandemia fue un evento clásico del cisne gris:posible, bien conocido y potencialmente extremadamente dañino. En comparación con los eventos del cisne negro que son completamente impredecibles, los cisnes grises tienen una probabilidad esperada baja a corto plazo, y el daño se puede contener con preparativos de bajo costo. Sin embargo, si los equipos de liderazgo deben prestar más atención a las posibles amenazas de la fragilidad de la cadena de suministro, la exposición regulatoria, el cambio climático o las interrupciones digitales, primero deben ser persuadidos.

Obtener y mantener la atención

La capacidad de un equipo de liderazgo para prestar atención es como una esponja. Para evitar sobresaturar su recurso de atención con problemas inmediatos y apremiantes, se deben observar dos principios.

Primero, la atención colectiva de un equipo de liderazgo es un recurso escaso y puede desperdiciarse fácilmente. "Prestar atención" es un dicho útil para padres con hijos distraídos o líderes sobrecargados con señales débiles de posibles amenazas y oportunidades mientras están preocupados por cuestiones operativas. Si bien la atención individual puede ser un recurso fijo, la atención colectiva de un equipo de liderazgo se puede ampliar (mediante el establecimiento de prioridades y el cambio de incentivos) al tiempo que se mejora la transferencia de conocimientos a través de los guardianes. Alguien debería ser la persona clave en un tema y responsable de "recolectar la paranoia". Aumentar la diversidad de un equipo de liderazgo también amplía la capacidad de atención colectiva.

En segundo lugar, se debe ganar la atención del liderazgo. La nueva información crea el mayor valor cuando se conecta con el conocimiento existente. Cuanto más rica sea la base de conocimientos existente de un equipo, es más probable que preste atención a la nueva información sobre un problema. Hay muchas formas de llamar la atención. Los cuatro enfoques que recomendamos son:aprender de la experiencia pasada, mantenerse alerta a las anomalías, crear experiencias atractivas a través de simulaciones y narrar historias creíbles sobre el futuro. Los informes densos y las presentaciones de PowerPoint ricas en recomendaciones detalladas son demasiado fáciles de olvidar o dejar de lado.

La elección del enfoque a enfatizar depende de conocer a la audiencia. ¿Cómo les gusta aprender? ¿Cuáles son sus preocupaciones y prioridades más apremiantes? ¿En quién confían como fuente de información y advertencias? ¿Qué barreras hay que superar para captar su atención? Responder estas preguntas es clave para ganar la atención del liderazgo.

1. Comienza aprendiendo de la experiencia

El pasado no es necesariamente un prólogo del futuro, pero puede dar pistas sobre puntos ciegos persistentes. Un enfoque revelador y que llame la atención es sacar a la superficie y reconocer los "éxitos y desaciertos" pasados ​​de la empresa. Se pide a los equipos de liderazgo que recuerden instancias recientes en las que la empresa se retrasó en detectar amenazas y oportunidades y tuvo que reaccionar:un claro "fallo". Los "éxitos" son cuando se observaron tendencias clave o puntos de inflexión a tiempo para trazar los mejores movimientos.

El objetivo no es señalar con el dedo o buscar un chivo expiatorio, sino sacar a la luz patrones persistentes en la previsión colectiva o la falta de atención que pueden corregirse o fortalecerse. ¿Hubo una razón recurrente por la que algunos eventos se vieron a tiempo y otros se perdieron? Esto genera una rica conversación a medida que el equipo de liderazgo saca a la luz las razones subyacentes en la cultura, los incentivos o los sistemas de intercambio de información. Un análisis de aciertos y errores debe hacerse abiertamente. Es propenso al sesgo retrospectivo debido a la tendencia a recordar eventos pasados ​​como más predecibles de lo que realmente fueron.

Los ejecutivos de Toyota aprendieron algunas lecciones duras después del terremoto de Fukushima y el tsunami resultante interrumpió sus cadenas de suministro en 2011. Aprendieron que su famoso sistema de producción Just-in-Time, con piezas que llegan a sus líneas de ensamblaje solo cuando se necesitan, era un punto agudo de vulnerabilidad. para elementos críticos, como los conjuntos de chips que alimentan las computadoras a bordo de sus automóviles.

En un cambio en la práctica, se exigió a los proveedores de Toyota que mantuvieran una reserva intermedia de chips para satisfacer los requisitos de Toyota durante un máximo de seis meses de producción. Para agregar resiliencia a sus cadenas de suministro, Toyota comenzó a practicar el abastecimiento paralelo. Ahora tienen varios proveedores de componentes críticos en caso de que uno falle, como sucedió durante las primeras etapas de la pandemia en 2020. Debido a que Toyota aprendió a proteger sus cadenas de suministro, pudieron operar al 92% de su capacidad, mientras que Ford y GM operaron al 60 % de su capacidad de producción en el primer semestre de 2021.

2. Manténgase alerta a las anomalías

La ruta hacia la preparación comienza cuando el equipo de liderazgo siente curiosidad colectiva por las anomalías. El CEO de Shell, Ben van Beurden, hizo esto al hacer la pregunta:llevados al extremo, ¿cuán rápido podrían llegar los vehículos eléctricos? Su atención había sido atraída por una anomalía alarmante entre 2014 y 2016, cuando los precios del petróleo cayeron mientras los vehículos eléctricos duplicaban las ventas globales de 323 000 a 753 000 unidades por año. En los seis años anteriores a 2016, el precio de las baterías de iones de litio utilizadas en los coches eléctricos había caído un 73 %. El jefe de planificación de Shell caracterizó los desafíos resultantes que enfrenta la empresa como "incertidumbre radical".

Las anomalías son señales débiles que de alguna manera sorprenden porque no se ajustan a la sabiduría recibida, pero su significado no es del todo claro. Muchas anomalías se pasan por alto o se ignoran porque las personas son susceptibles al sesgo de confirmación. Obviamente, no son procesables porque son ambiguos, por lo que perseguir una anomalía requiere el ejercicio de la curiosidad. Pero pueden ser señales hacia el futuro y revelar oportunidades potenciales. Esto es lo que Intuit llama, "saborear la sorpresa".

El liderazgo de Intuit se dio cuenta de que muchos usuarios de su servicio de administración de dinero en línea Mint no se comportaban de la forma en que se esperaba que se comportaran porque estaban usando Mint para administrar sus ingresos de trabajo por cuenta propia. Estaban operando en la economía de conciertos en expansión. Adoptando esta idea, Intuit diseñó una variación de QuickBooks para trabajadores autónomos y se convirtió en su producto de más rápido crecimiento.

Una anomalía cobra vida cuando narra una historia sobre lo que podría suceder si se hiciera realidad. Una narrativa convincente ayuda a difundir la noticia de una oportunidad potencial o una amenaza inminente en toda la organización al captar la atención colectiva. Debe abordar estas preguntas:¿Por qué es una desviación de nuestras suposiciones existentes? ¿A qué podría conducir? ¿Qué nueva información validaría o negaría la realidad de la narrativa?

3. Involucrar a la organización

Preparar una organización para un cambio importante significa que los implementadores clave saben por qué se necesita el cambio y aceptan su responsabilidad de hacerlo realidad. La inmersión en juegos de rol o simulaciones les ayudará a llegar allí. Ese fue el enfoque adoptado por un importante sistema de salud en Nueva Zelanda cuando los líderes previeron una reducción de los fondos gubernamentales, una población que envejecía y una fuerza laboral cada vez más reducida. Necesitaban repensar fundamentalmente cómo se iba a brindar la atención médica.

El proceso fue no tradicional por diseño. En lugar de una visión de arriba hacia abajo decidida por el equipo de liderazgo, el proceso comenzó con las personas que trabajaban diariamente en el frente. Se creó una visión colaborativa de los preparativos necesarios para el futuro de la atención de la salud en la región. Esto se convirtió en una experiencia inmersiva llamada Showcase, una colección de exhibiciones interactivas que dieron vida a la visión de su personal. La pregunta clave al final era simple:"¿Qué significa esto para ti?" La abrumadora respuesta fue:"Necesito hacer que este cambio suceda".

Showcase se convirtió en la base de una transformación exitosa de una década que también preparó el sistema para responder al caos creado cuando un gran terremoto devastó la región. El sistema de salud respondió increíblemente bien. Cuando se le preguntó al CEO cómo la gente se las había arreglado tan bien, su respuesta fue que los líderes ya habían estado preparando a la organización durante años.

4. Aprende del futuro

Los preparativos contra posibles amenazas se pueden simular con escenarios. Este es un método de ensayar el futuro para evitar sorpresas. Es un proceso atractivo que considera múltiples futuros plausibles y destaca la necesidad de desarrollar resiliencia. El aprendizaje de escenarios requiere un diálogo intenso que desafía las suposiciones arraigadas y la sabiduría convencional. Esto provoca una sana tensión que es un combustible esencial para el aprendizaje colectivo.

Un conjunto útil de escenarios está organizado en torno a las principales incertidumbres y ofrece diversas narrativas sobre lo que podría traer el futuro. Cuando Shell Oil intentaba comprender las implicaciones de los vehículos eléctricos en 2017, los líderes de la empresa se centraron en dos incertidumbres fundamentales:(1) la demanda mundial de energía y (2) la posible penetración de fuentes de energía alternativas que reducirían la demanda de combustibles fósiles. . Esto creó cuatro escenarios posibles. Un escenario, denominado con optimismo Brave New World, combinaba una baja demanda de energía y una rápida sustitución tecnológica. Este escenario del peor de los casos describía un mundo en el que la demanda de petróleo crudo alcanzaría su punto máximo a mediados de la década de 2020. En 2017, el liderazgo de Shell no tenía idea de qué escenario describiría mejor el futuro, ni qué tan rápido se desarrollaría cada escenario.

Los escenarios funcionan mejor cuando desafían y amplían el pensamiento, y preparan a los líderes para que presten atención a las señales de alerta temprana que sugieren posibles preparativos. Para guiar estos preparativos, se necesita un radar estratégico para monitorear en tiempo real los principales indicadores de las incertidumbres importantes. Este no es un panel de métricas de rendimiento retrospectivas, sino un seguimiento prospectivo de incertidumbres que se desarrollan.

"Prepárate" es un lema útil que se queda corto como un llamado a la acción. En retrospectiva, la alerta de pandemia de Roger no captó la atención de líderes influyentes en la economía de Nueva Zelanda en 2015. El denso informe debería haber estado acompañado de un video atractivo sobre las consecuencias de la inacción, un resumen ejecutivo rico en imágenes y un comunicado de prensa. suelte para resaltar el mensaje. Deberíamos haber convocado una reunión de personas influyentes clave para impulsar la prueba de estrés de la capacidad de sus cadenas de suministro para recuperarse de un impacto futuro. Se podría haber puesto en marcha un sistema de alerta temprana para capturar indicadores de incertidumbres y anomalías. El objetivo no realizado era crear organizaciones más resilientes con cadenas de suministro sólidas que pudieran resistir cambios abruptos. Esperamos que utilice nuestros cuatro pasos de acción, junto con la retrospectiva obtenida de la experiencia de Roger, para evitar errores dentro de su propia organización y superar la paradoja de la preparación. + Explora más

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