Crédito:Pixabay/CC0 Dominio público
La jerarquía tiene sus pros y sus contras. Una estructura de poder piramidal funciona bien para la toma de decisiones del día a día. Pero a medida que aumenta la distancia entre la base y la punta de la pirámide, las tensiones entre los niveles organizacionales pueden crear obstáculos para la reforma.
Se trata de "la dinámica inconsciente de los humanos en grupos y sistemas" en lugar de una respuesta deliberada, dice Renee Rinehart Kathawalla, becaria de investigación posdoctoral en administración en la Universidad George Mason.
No solo el mundo se ve muy diferente desde la parte superior de una jerarquía alta que desde la parte inferior, sino que las opiniones de "arriba" y "abajo" se tienen entre sí pueden hacer que sea aún más difícil encontrar puntos en común. En circunstancias normales, el cisma puede permanecer bajo la superficie. Pero cuando se intentan cambios sistémicos difíciles, asoma su cabeza disruptiva.
El artículo de Kathawalla recientemente publicado en Educational Administration Quarterly , coescrito por Jal Mehta de la Escuela de Graduados en Educación de Harvard, rastrea este fenómeno en acción en el sistema escolar público de los Estados Unidos. Esta investigación surge de su experiencia trabajando para el Departamento de Educación de Tennessee.
"Cuando terminé mi maestría, el [Departamento de Educación] de Tennessee acababa de ganar los fondos federales Race to the Top, y tenían todas estas nuevas políticas que estaban tratando de implementar", dijo Kathawalla. "Pero no sentí que hubiera una comprensión real de estas emociones humanas sobre cómo afectarían realmente la implementación de la política".
El estudio de Kathawalla fue diseñado para explorar cómo las respuestas emocionales a la jerarquía afectarían la reforma educativa en diferentes contextos. Los investigadores realizaron entrevistas y grupos focales con 77 personas en total, tanto de alto nivel (funcionarios del DOE y administradores de distritos escolares) como de bajo nivel (directores de escuela, subdirectores y maestros), en dos estados de tamaño similar cuyos sistemas educativos tenían culturas muy diferentes. Un estado era conocido por imponer estándares coherentes basados en datos de arriba hacia abajo; el otro favoreció la creación de consenso y la escucha amplia como herramientas para impulsar la reforma.
Sorprendentemente, a pesar de estos diferentes enfoques, Kathawalla y Mehta encontraron que ambos estados exhibían el mismo patrón básico de tensión jerárquica. Para quienes estaban en primera línea, los principales responsables de la toma de decisiones parecían apartados de las realidades cotidianas de la enseñanza, aislados por el poder y más preocupados por la política que por la calidad educativa. Incluso cuando parecían tener los ojos en la pelota, su desapego percibido obstaculizó directamente su capacidad para inspirar y motivar el cambio.
Un grupo de docentes habló de un superintendente que, durante una reunión de emergencia sobre los crecientes problemas de comportamiento entre los estudiantes, mostró un efecto pétreo y prescribió una solución prefabricada sin considerar primero lo que los docentes tenían que decir. Para empeorar las cosas, el superintendente no se comunicó con los maestros después de que completaron la capacitación obligatoria. Si bien los maestros estuvieron de acuerdo en que la voluntad del superintendente de asistir a la reunión era una señal de interés, su comportamiento y la falta de seguimiento reforzaron el estereotipo general de que los superiores carecían de empatía y "no lo entendían".
Al observar los comentarios de las entrevistas de los altos mandos, Kathawalla y Mehta descubrieron que los altos mandos evitaban los estereotipos abiertos de los bajos niveles. Aunque los investigadores creen que esto puede deberse en parte a un autocontrol cauteloso, es casi seguro que también se debió al hecho de que la mayoría de ellos, más del 90 %, habían sido maestros al principio de sus carreras. Ella dijo que muchos hacían referencia continua a su experiencia personal a modo de empatizar con las tribulaciones que enfrentan los maestros. Otros, sin embargo, parecían considerar su tiempo en el aula más como un preludio de su papel actual como administradores del sistema. Los comentarios del último grupo a menudo se enfocaban menos en la experiencia compartida que en la necesidad de que los maestros se adaptaran al programa estatal.
"Creo que la postura del departamento es que haremos lo mejor para los niños, y muchas veces eso no es lo mejor para los maestros", dijo un líder.
Entonces, como la mayoría de los estereotipos, las ideas poco halagadoras de los de abajo sobre los de arriba eran demasiado simplistas y posiblemente, a veces, injustas. Pero la empatía genuina que sintieron muchos líderes que fueron maestros pareció caer en oídos sordos, con notables excepciones. Funcionarios y administradores específicos se ganaron el elogio de los de abajo hacia abajo por su comportamiento que contrastaba con el estereotipo, mitigando así su fuerza.
Según los investigadores, tres cualidades elevaban a estos superiores por encima del resto en la estima de los educadores:respeto, humildad y empatía.
El respeto fue en gran parte el resultado percibido de una relación recíproca en la que los de arriba no solo estaban disponibles para los de abajo y buscaban su retroalimentación, sino que actuaban de acuerdo con sus ideas y preocupaciones, y se lo decían. Los funcionarios que cerraron el ciclo de comunicación, informando a los de abajo con precisión cómo se estaban utilizando sus contribuciones (y fueron honestos acerca de por qué podrían no ser utilizados), irradiaron respeto.
La humildad iba en contra del estereotipo de que los de arriba estaban fuera de contacto pero creían que lo sabían todo. Por ejemplo, una maestra destacó a una especialista en aprendizaje del distrito que se abstuvo de dar consejos sobre un tema en su clase de primer grado hasta que tuvo una semana de experiencia comparable en el aula en su haber. "Fue agradable escuchar que dijo:'No me siento cómoda respondiendo esto hasta que me ponga en tu lugar'", dijo la maestra.
La empatía se transmitió cuando los líderes hicieron conexiones basadas en valores con los educadores, más allá de simplemente referirse a su experiencia docente pasada. Los superiores que demostraron que eran maestros de corazón, no burócratas, fueron percibidos como más accesibles y fáciles de relacionar, más "como nosotros". Al describir a algunos administradores anti-estereotípicos en la oficina de su distrito, un grupo de maestros dijo:"No se sientan en una oficina y empujan el papel de ninguna manera... Todavía tienen un papel muy activo en el oficio de enseñar".
Para Kathawalla, este estudio demuestra que incluso en campos impulsados por una misión, como la educación pública, las diferencias jerárquicas pueden exacerbar dinámicas humanas más profundas que se interponen en el camino del cambio y reemplazan los valores y prioridades compartidos.
"Como ejemplo, la mayoría de la gente está de acuerdo en que [la diversidad, la equidad y la inclusión] son importantes en estos diferentes contextos, pero se interpretan de diferentes maneras", dijo. "Una de las cosas que se interpone en el camino de lograr un progreso significativo es que un cambio efectivo requeriría esfuerzos realmente buenos y genuinos al menos para tomar la perspectiva de personas con diferentes puntos de vista y experiencias". Docente y director estresados al duplicar la tasa de trabajo del público en general, lo que dificulta la recuperación de la pandemia
