A principios de la década de 1980, la empresa de cuidado dental Colgate decidió dedicarse al floreciente mercado de comidas preparadas y presentó su propia línea de platos congelados. Sin embargo, en lugar de ampliar la participación de mercado de Colgate, la estrategia resultó contraproducente y condujo a una reducción de los ingresos y un ingreso neto deficiente.

Según Michael Mannor, profesor asociado John F. O'Shaughnessy de empresa familiar en la Universidad de Notre Dame, el paso en falso de Colgate es un ejemplo clásico de una empresa que va en contra del consejo experto estándar para favorecer un enfoque agudo sobre actividades amplias.

"Durante 50 años o más, los consultores de negocios y los académicos han alentado a los CEO ambiciosos a enfocarse, enfocarse, enfocarse", dijo Mannor, profesor de la Facultad de Negocios de Mendoza, quien pasó 15 años investigando cómo las estructuras organizacionales pueden crear desafíos para o apoyar a los directores ejecutivos. "Pero estas son personas a las que les ha ido muy bien en sus organizaciones, son capitanes de la industria, que tienden a tener grandes planes para el crecimiento corporativo y fueron seleccionados por las juntas directivas por su capacidad para impulsar el crecimiento".

Mannor quería estudiar la tensión entre el énfasis predominante en el enfoque y la tendencia típica del CEO hacia la ambición. Detalló sus hallazgos en el artículo "Keep Your Eye on the Ball or on the Field? Exploring the Performance Implications of Executive Strategic Attention", publicado en la Academy of Management Journal. por Mannor y el coautor John Eklund de la Universidad del Sur de California.

"Queríamos pensar en cómo los directores ejecutivos manejan el enfoque frente a la amplitud de oportunidades", dijo Mannor. "Cuando los directores ejecutivos se enfocan en solo unos pocos temas, ¿se desempeñan mejor? O, para los directores ejecutivos que no siguen ese consejo, ¿sus organizaciones terminan esencialmente persiguiendo ardillas?"

Reconociendo que no hay absolutos, Mannor y Eklund teorizaron que los ejecutivos deben ajustar la amplitud de la atención estratégica en función de la cantidad y calidad de las oportunidades disponibles y la eficacia con la que su empresa se ha desempeñado previamente en el panorama de oportunidades actual. Sospechaban que cuando hay menos oportunidades de baja calidad, los ejecutivos deberían lanzar una red más amplia para encontrar posibles opciones de crecimiento. Alternativamente, si una empresa ya está utilizando sus recursos de manera eficiente, entonces el liderazgo debería optar por una mayor amplitud de atención estratégica.

Para probar esta teoría, los investigadores se acercaron a una variedad de importantes agencias de consultoría y les pidieron que caracterizaran y categorizaran los diferentes tipos de actividades en las que las organizaciones tienden a enfocarse. También consultaron revistas académicas y las principales revistas profesionales que los directores ejecutivos suelen leer para determinar cómo caracterizan esas revistas las oportunidades estratégicas. Tras reunir todos los datos, pidieron a los mejores profesores de diferentes escuelas de negocios de Europa y América del Norte que evaluaran los resultados. Al final, determinaron que había 13 categorías que representaban el rango de atención estratégica en el que los directores ejecutivos podrían enfocarse. Estas categorías estratégicas incluían temas como empresas conjuntas, experiencia del cliente, gestión de partes interesadas, gestión de riesgos y fusiones y adquisiciones.

Para medir cuánto se enfocan los ejecutivos en cada categoría, Mannor y Eklund usaron un software para analizar las transcripciones de las llamadas de ganancias trimestrales en busca de lenguaje que se alineara con cada una de las 13 categorías. Extrajeron las transcripciones de una muestra aleatoria de la mitad de las empresas del S&P 500.

"Queríamos tener una muestra representativa de grandes empresas públicas en parte porque estas son las organizaciones que son líderes en su industria y tienen una influencia desproporcionada en el éxito y el fracaso de las industrias, así como en el bienestar del consumidor", dijo Mannor.

El análisis confirmó que el enfoque es, de hecho, la mejor estrategia para un gran número de organizaciones. Sin embargo, ese consejo no debe aplicarse universalmente.

"Si un director ejecutivo se enfrenta a un mercado donde no hay muchas oportunidades, el enfoque no funciona tan bien y necesita diversificarse", dijo Mannor. "Lo mismo ocurre con una empresa que ha tenido problemas para convertir las oportunidades en resultados. Por lo tanto, si en los últimos años han tenido problemas para tomar su propuesta de valor y hacer que funcione de manera efectiva, esas organizaciones pueden beneficiarse de una atención estratégica más amplia".

Del mismo modo, si una empresa es muy eficiente en el uso de sus recursos, un enfoque más amplio aún puede ser muy efectivo. Mientras tanto, una empresa que lucha por utilizar sus recursos de manera eficiente debe limitar su enfoque.

"Es un poco contradictorio porque uno pensaría que si hay un mercado fuerte con muchas oportunidades, tendría sentido salir y tratar de aprovecharlas", dijo Mannor. "Pero encontramos en los datos que los directores ejecutivos terminan destruyendo más valor cuando intentan perseguir esas oportunidades. Eso se debe a que existe una tensión con la sobrecarga cognitiva. Cuando los directores ejecutivos y las organizaciones persiguen demasiadas cosas, terminan sin hacerlo tan bien en nada. Así que te esparces demasiado".

Mannor, quien enseña una versión de este documento en sus cursos de posgrado para exponer a los estudiantes cómo se desarrollan los métodos de investigación académica, cree que este estudio puede beneficiar a las organizaciones que luchan por crear valor en su mercado. "Una atención más amplia podría ser muy útil para moverse hacia nuevos espacios", dijo.

Además, los inversores pueden usar esta información para evaluar negocios. "La mayoría de la gente tiene un 401(k) o realiza algún grado de inversión en acciones", dijo Mannor. "Esto le brinda una manera de ver las estrategias de una organización de una manera más profunda y pensar en qué medida esta empresa tiene su atención dividida en comparación con cuáles son sus áreas de enfoque central. También proporciona algo de disciplina al tipo promedio de persona que está comprando y vendiendo acciones para no solo priorizar a los innovadores que parecen estar saliendo y persiguiendo muchas oportunidades, porque a menudo esas empresas tendrán un rendimiento inferior a las que se centran en ofrecer valor central". + Explora más

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