Al evaluar el desempeño de un empleado, los empleadores a menudo escuchan a su supervisor inmediato o colegas, y estas opiniones pueden ser muy subjetivas. Sergey Stepanov, economista de la Universidad de HSE, ha demostrado que las evaluaciones sesgadas pueden beneficiar a los empleadores. Un artículo que corrobora este hallazgo se publicó en el Revista de organización y comportamiento económico .

El modelo descrito en el artículo "Evaluación sesgada del desempeño en un modelo de inquietudes profesionales:incentivos versus optimización ex post" se desarrolló dentro del marco de "inquietudes profesionales" iniciado por Bengt Holmström. Su artículo representa la relación entre un empleado (a menudo llamado agente por los economistas) y un empleador, o principal (en términos generales, este puede ser el mercado en su conjunto). Este modelo considera tres componentes del desempeño:talento, esfuerzo y factores aleatorios. El incentivo de un agente para esforzarse surge del hecho de que un mejor desempeño da como resultado una mejor evaluación del talento del agente por parte del mercado, cuales, Sucesivamente, puede ayudar a aumentar su salario futuro.

En el modelo canónico, un empleador (o el mercado) observa los resultados del trabajo de un agente. Sergey Stepanov, Profesor asistente de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad HSE, modificó el modelo agregando una parte intermedia:un evaluador. Si el director está ocupado o tiene muchos empleados, sería difícil para ella monitorear a cada agente individualmente, y, por lo tanto, a menudo se basará en la evaluación de un agente por parte de su supervisor o compañeros. Por muchas razones, es probable que sus evaluaciones estén sesgadas, ya sea a favor del agente o en contra. Teniendo esto en cuenta, la pregunta que el investigador trató de responder en este estudio fue:"¿cuál debería ser la mejor dirección y grado de sesgo?"

"En los modelos clásicos de carreras profesionales, el principal observa directamente el desempeño de un agente. Sin embargo, sabemos que a menudo este no es el caso, y los directores reciben dicha información a través de "evaluadores". Sin embargo, los intereses de estas personas pueden no coincidir con los del principal. Y pensé:¿tal vez sea algo bueno que no lo hagan? La evaluación objetiva es, por supuesto, óptimo desde el punto de vista de la toma de decisiones correctas sobre un agente (por ejemplo, promoverlo o no), pero tal evaluación puede crear incentivos subóptimos para hacer un esfuerzo, "explicó el autor del artículo.

Los agentes que tienen mucho talento a priori perderán la motivación si se les evalúa de forma justa, porque saben que lo más probable es que superen la barra de rendimiento incluso con poco esfuerzo. Similar, los agentes que inicialmente se cree que están por debajo del promedio perderán la motivación porque es poco probable que tengan éxito incluso con un gran esfuerzo. Por eso, un evaluador ideal debe ser más estricto con los empleados que parecen ser capaces y talentosos, pero más indulgente con los menos capaces. Además, cuanto mayor sea el grado de preocupación por la carrera de un agente, Cuanto menos objetivo debería ser el evaluador óptimo, mientras que el desempeño de aquellos cuyas habilidades son inicialmente muy inciertas, por ejemplo, sin un historial previo, debe ser juzgado de la manera más objetiva.

Por lo tanto, la opinión "injusta" de un evaluador puede resultar más útil para motivar a un empleado que una evaluación objetiva.

El modelo puede ser útil, por ejemplo, para organizar pasantías. Esto demuestra que los pasantes más fuertes con buenos CV deberían tener supervisores más exigentes, mientras que aquellos para solicitantes con currículums muy breves (que dicen muy poco sobre su experiencia de habilidades) deberían ser más equilibrados en sus evaluaciones.

Los resultados de esta investigación serán útiles para evaluar el desempeño de los funcionarios gubernamentales que trabajan en proyectos públicos o de los altos directivos de las empresas. así como en la toma de decisiones de promoción interna.