Desde que George Floyd murió después de que el oficial de policía Derek Chauvin se arrodilló sobre su cuello durante casi nueve minutos el 25 de mayo, Los manifestantes de todo el país se han reunido para protestar contra las acciones policiales contra los afroamericanos. Si bien la mayoría de las protestas fueron tranquilas, en varias ciudades, los agentes de policía han utilizado la fuerza contra manifestantes y periodistas bajo la justificación del control de multitudes. La vista de oficiales con equipo antidisturbios golpeando a los manifestantes, disparar balas de goma e irritantes químicos o a base de pimienta, y empujar a los activistas ha reavivado preguntas sobre la práctica aceptada

Francesca Gino, Tandon Family Professor of Business Administration en Harvard Business School, estudios de liderazgo, la psicología de la toma de decisiones, y comportamiento organizacional. Ha escrito sobre cómo una organización puede desarrollar una cultura que puede volverse dañina para su propia gente, al éxito de su misión, ya su propia reputación. En una entrevista, Gino discutió las circunstancias que rodearon el asesinato de Floyd, lo que sugieren sobre la cultura policial en Minneapolis, y por qué no fue sorprendente que los otros oficiales en la escena no detuvieran a Chauvin.

Preguntas y respuestas:Francesca Gino

GAZETTE:Cuando un oficial de policía actúa de manera inapropiada, una defensa común es que es "una manzana podrida, "no un departamento completo. ¿Cuáles son las señales de que es" una manzana podrida "en una organización, y cuando es algo mas sistémico?

GINO:Para mí, el hecho de que nadie reaccionó ante la horrible situación, que nadie haya decidido ayudar o detener a Chauvin es una señal de que la historia trata sobre más de una manzana podrida. Es difícil hacer generalizaciones pero dada la reacción de los demás oficiales, también mostraron claramente un comportamiento de "manzana podrida".

GAZETTE:¿Ha visto algo en el incidente de George Floyd que sugiera que puede haber una cultura policial tóxica en el trabajo?

GINO:La cultura es un patrón de creencias y expectativas que comparten los miembros de la organización y que produce normas que dan forma poderosamente a cómo se comportan las personas. Las normas culturales son expectativas sobre comportamientos apropiados; son estándares creados socialmente que nos ayudan a interpretar y evaluar el comportamiento. A través de su comportamiento, los oficiales en el lugar demostraron que se toleran los comportamientos inexcusables, ya sea solo por ellos o por la policía en general es difícil de decir. Y eso lo convierte en una cultura tóxica. Es responsabilidad de todos los miembros de la organización, en su propio liderazgo y trabajo, cultivar una cultura eficaz.

GAZETTE:Uno de los aspectos escalofriantes de este incidente es que tres oficiales de policía se mantuvieron al margen o ayudaron a Chauvin mientras inmovilizaba a Floyd hasta su muerte. ¿Qué ocurre psicológicamente cuando personas que de otra manera son responsables hacen cosas malas o permiten que sucedan cosas malas? ¿Por qué la gente no habla con más frecuencia cuando ve irregularidades?

GINO:Uno de los fenómenos tristes que los psicólogos han estudiado durante años es el efecto espectador. Básicamente, la investigación aborda la siguiente pregunta:¿Por qué miramos hacia otro lado incluso cuando ocurren atrocidades a nuestro alrededor? Un ejemplo famoso que se menciona a menudo es el asesinato de una mujer de 28 años, Gatito Genovese, fuera de su apartamento en el barrio de Queens de Kew Gardens en la madrugada del 13 de marzo, 1964. Este caso planteó tantas preguntas importantes:¿Cómo pudieron los vecinos mirar y darse la vuelta cuando la apuñalaron repetidamente en la calle y en su edificio de apartamentos? ¿Qué hizo nadie de una manera que pudiera ser útil? ¿Qué reveló esa incapacidad colectiva para actuar sobre nosotros como seres humanos? nuestras comunidades, y nuestros sistemas de creencias?

Esta no es una historia aislada. Aunque los detalles de cada historia son diferentes, y cada uno de ellos es bastante trágico a su manera, también señalan el efecto espectador:seguimos mirando hacia otro lado ante el peligro.

La investigación inicial fue realizada por los psicólogos sociales John Darley y Bibb Latané. Querían mostrar por qué los testigos del asesinato de Genovese, un caso que ambos siguieron con avidez, se comportó con tanta apatía, y si podrían cuantificar un número mínimo de personas presentes para crear una indecisión colectiva. Su investigación encontró que cuantas más personas presencian un evento catastrófico, es menos probable que una persona haga algo porque cada uno piensa que alguien más asumirá la responsabilidad. Los experimentos que otros investigadores llevaron a cabo en los años siguientes sugieren que en una crisis, señalar a un espectador y darle instrucciones para pedir ayuda o completar una tarea puede anular el efecto de espectador robusto. La acción sobre la apatía es la lucha más grande y la elección más difícil, pero puede prevalecer.

Esta investigación, Creo, llega a [esta] pregunta. Los tres oficiales que estuvieron presentes como el oficial Derek Chauvin sujetaron a George Floyd hasta que murió pueden haber sido transeúntes. Pero también es posible, incluso en una situación tan trágica y horrible como esta, que el comportamiento inexcusable e inmoral de Chauvin se volvió contagioso. Como encontré en mi propia investigación, el comportamiento poco ético de una manzana podrida puede, De hecho, volverse contagioso. En un estudio, por ejemplo, Descubrimos que cuando un cómplice (un estudiante con habilidades de actuación que contratamos para el estudio) hacía trampa ostentosamente al terminar una tarea increíblemente rápido y salir de la habitación con la máxima recompensa, el nivel de comportamiento poco ético de los participantes aumentó cuando el cómplice era un miembro del grupo (un estudiante como ellos), pero disminuyó cuando el cómplice era un miembro del grupo.

¿Por qué la gente no habla con más frecuencia cuando ve irregularidades? Hay mucha investigación en administración sobre por qué la gente no habla. Una razón es el importante riesgo percibido de hacerlo. Como escribí recientemente, desafiar el status quo amenaza el estado de las personas y las relaciones con los supervisores y compañeros de trabajo, estudios muestran. Hablar en las organizaciones también puede resultar en una evaluación negativa del desempeño, asignaciones de trabajo indeseables, o incluso rescisión. La mayoría de la gente es consciente de estos costos potenciales; como resultado, la mayoría guarda silencio sobre los prejuicios, injusticia, y maltrato.

GAZETTE:¿Quién o qué hace que la cultura de una organización se vuelva tóxica?

GINO:Cuando hay una cultura tóxica en una organización, Todo líder que contribuyó a utilizar comportamientos que no son consistentes con los valores que defiende la organización tiene la culpa. Como siempre les digo a los ejecutivos cuando enseño cultura, la cultura es inevitable. Se formará una cultura en cualquier organización. La pregunta es si es uno que ayuda u obstaculiza la capacidad de los líderes para ejecutar su estrategia, mantente descuidado, y tener éxito a largo plazo, sin embargo, definen el éxito.

GAZETTE:¿Qué daño hace una cultura tóxica?

GINO:Cultivos y lugares de trabajo tóxicos, hallazgos de investigación, causar ansiedad, estrés, problemas de salud, absentismo, desgaste profesional, comportamiento laboral contraproducente, y, en última instancia, degradar la productividad y aumentar la rotación. Para que los cultivos efectivos produzcan los efectos que deben tener, todos tienen que defender la cultura incluso cuando es difícil, no es absolutamente necesario, y nadie mira.

GAZETTE:El jefe de policía de Minneapolis dijo que ha estado trabajando para reformar la cultura del departamento, pero ha enfrentado una fuerte oposición del sindicato de policías. ¿Qué se puede hacer para erradicar una cultura tóxica una vez que se ha infiltrado en una organización?

GINO:La transformación cultural es posible. Comienza con los líderes reconociendo primero los problemas que están presentes que deben desaparecer y definiendo cómo impactan negativamente en el lugar de trabajo. y luego identificando valores por los que vivir y comportamientos que sean consistentes con esos valores. Pero se necesita disciplina. La cultura funciona cuando es consistente, coherente, y completo. Es clave que los líderes sean consistentes en comunicar y reforzar los valores, y tener una visión clara en todo lo que hacen. Los que están alineados se quedarán mientras que los que están mal alineados se filtrarán o, de hecho, deberían ser despedidos. Los líderes son los que dan el ejemplo y el tono de la cultura de la organización a través de lo que permiten y modelan. Sus acciones deben coincidir con su mensaje. Los valores y comportamientos identificados deben ser coherentes con los objetivos estratégicos que tienen las organizaciones y deben ser integrales.

Esta historia se publica por cortesía de Harvard Gazette, Periódico oficial de la Universidad de Harvard. Para noticias universitarias adicionales, visite Harvard.edu.