Muchas organizaciones asumen grandes problemas como aliviar la pobreza o combatir el cambio climático. Pero, ¿cómo pueden ellos, y sus patrocinadores, saber que sus esfuerzos están funcionando? ¿Cuáles son las mejores formas de medir intervenciones complejas y determinar qué enfoques conducen a un cambio real?

Estas preguntas son el núcleo de un nuevo libro de Alnoor Ebrahim, profesor de administración en The Fletcher School y Tisch College of Civic Life. "Midiendo el cambio social:desempeño y responsabilidad en un mundo complejo" describe cómo tener una estrategia clara puede ayudar a los líderes de las organizaciones de cambio social a evaluar sus logros y aumentar su impacto.

Mientras que las empresas miden el éxito con métricas estándar como las ganancias y el valor de mercado, tales medidas no se ajustan a la mayoría de los grupos de cambio social, Dijo Ebrahim.

"Dependiendo de lo que te importe, ya sea atención médica o educación o alivio de la pobreza o cambio climático, lo que es relevante para medir diferirá, ", dijo." Pero lo que toda organización necesita es claridad sobre su estrategia, que luego puede proporcionar una hoja de ruta hacia sus métricas más importantes ".

Tufts Now habló con Ebrahim para comprender cómo un enfoque en objetivos claros y métodos para lograrlos puede ayudar a las organizaciones de cambio social y a los donantes, y cómo las mismas ideas pueden guiar a las personas a tomar decisiones sobre sus donaciones caritativas.

Tufts Now:Los líderes de organizaciones sin fines de lucro a veces piensan en la medición del impacto como una demanda que les imponen los financiadores:"Tienes que informar sobre esto, o no le daremos más dinero ". Pero usted dice que no se trata solo de cumplimiento, se trata de estrategia. ¿Puedes explicar?

Esa tensión está en el centro de este libro. Quería preguntar:si fueras un líder de una organización de cambio social, como una empresa social o una organización sin fines de lucro, ¿cómo podrías impulsar la medición del desempeño en función de los objetivos de tu organización? en lugar de tratar de responder principalmente a las demandas divergentes de los donantes?

Tres preguntas fundamentales para las organizaciones guían este libro. La primera es:¿Qué estamos tratando de lograr? Esa es tu propuesta de valor. De ahí se desprende:¿Cómo vamos a llegar allí? Ese es tu modelo de cambio social.

Luego, la tercera pieza es la responsabilidad, pero no se trata de rendir cuentas a los donantes. Se trata de responsabilizarse de lo que está tratando de lograr y a quién busca servir. La pregunta es:¿Cómo mantendremos nuestros propios pies en el fuego? Esta es la responsabilidad impulsada internamente por la estrategia, más que por el cumplimiento de demandas externas. Tener claro su responsabilidad le ayuda a mantenerse concentrado cuando las demandas externas lo empujan en diferentes direcciones.

Si reúne las respuestas a estas tres preguntas:su propuesta de valor, tu modelo de cambio social, y sus términos internos de responsabilidad, esa es su estrategia. Incluso en una organización pequeña, Es probable que exista un desacuerdo considerable sobre cada uno de estos aspectos de la estrategia. Un trabajo clave del liderazgo es garantizar que todos, desde los trabajadores de primera línea hasta los miembros de la junta y los patrocinadores, están alineados en torno a esa estrategia.

¿Cómo las diferentes estrategias conducen a diferentes formas de medir el éxito?

Una contribución central del libro es que identifica cuatro tipos principales de estrategias para el cambio social:nicho, integrado, emergente, y estrategias de ecosistemas. Cada tipo de estrategia requiere un tipo distinto de sistema de gestión del desempeño.

Una estrategia de nicho requiere que estés muy concentrado en hacer bien una o dos cosas. Tomemos el ejemplo de un servicio de ambulancia. Esperamos que las ambulancias respondan rápidamente a las emergencias y brinden atención de calidad en el camino al hospital. ¿De qué deberían ser responsables? Deben responder rápidamente a una emergencia (menos de 9 a 12 minutos para un incidente cardíaco) y deben brindar atención de calidad estandarizada en el camino al hospital. Estas dos métricas, el tiempo de respuesta y la calidad confiable, son medidas de resultados a corto plazo, que son perfectamente adecuados para su estrategia.

No sería razonable responsabilizar a un servicio de ambulancia por los resultados de salud a largo plazo, porque eso está fuera de su control. Los resultados de salud dependen de una combinación de la atención que recibe un paciente en el hospital, cualquier servicio de seguimiento, e incluso intervenciones preventivas como dieta y ejercicio. Un servicio de ambulancia es un "nicho" en esta cadena de atención médica más grande, por lo que su rendimiento se evalúa mejor en función de qué tan bien ofrece resultados a corto plazo antes de pasar al paciente al siguiente nicho. Hay muchos otros servicios que implementan una estrategia de nicho, como un comedor de beneficencia que alimenta a las personas sin hogar, o respuesta a desastres después de un huracán, o incluso un programa de educación extraescolar.

Pero si está pensando en un cambio a largo plazo, tanto su estrategia como sus métricas serían diferentes. Por ejemplo, si está comprometido con mejorar las oportunidades económicas para los jóvenes urbanos, puede estar proporcionando capacitación laboral y colocación laboral, al mismo tiempo que trabaja con los empleadores para apoyar y capacitar a los jóvenes, y hacer que vuelvan al mercado laboral cuando se caigan. Esa es una estrategia integrada, porque combina una secuencia de nichos para ofrecer un resultado a largo plazo.

En ese caso, mediría no solo los resultados a corto plazo para cada uno de estos nichos, como formación y colocación laboral, sino también los resultados a largo plazo en la vida de esas personas, como una mejor integración en la sociedad y mejoras de por vida en los ingresos. Por lo tanto, tener claro su estrategia lo ayuda a determinar qué debe medir y qué debe hacerse responsable.

Dedicas un capítulo a Miriam's Kitchen, una organización al servicio de las personas sin hogar que cambió de una estrategia de nicho a una estrategia de ecosistema, donde está coordinando los esfuerzos de muchos grupos. ¿En qué se diferencia eso?

En los dos primeros ejemplos que les di, el servicio de ambulancia y la formación y colocación laboral, tenemos un conocimiento bastante bueno de causa y efecto. Pero la cocina de Miriam, una organización sin fines de lucro que sirve a las personas sin hogar en Washington, CORRIENTE CONTINUA., opera en un ecosistema complejo donde hay muchas partes móviles y muchas otras organizaciones que intentan intervenir. Es más difícil determinar la causa y el efecto en un complejo tan ecosistema interactivo.

Miriam's fue inicialmente un comedor de beneficencia, y se estaba desempeñando muy bien en ese nicho de brindar comidas calientes y ropa a sus clientes, junto con referencias a otros servicios. Estaban llegando a mucha gente, y sirviendo de alta calidad, verdaderamente delicioso, ¡comidas! La ex Primera Dama, Michele Obama, una vez sirvió una comida de Acción de Gracias allí. Como gerente en una organización de este tipo, ¿Qué podría medir razonablemente y hacerse responsable? Mediría los resultados a corto plazo, como la cantidad de personas y las comidas que se sirven. Eso es todo lo que su estrategia le permite lograr.

Pero en algún momento los líderes de Miriam's Kitchen se preguntaron:¿Podríamos estar haciendo más? Reconocieron que eran solo una de las más de 100 organizaciones en el área de D.C. que trabajaban con clientes sin hogar, con servicios que iban desde proporcionar comidas y refugio temporal hasta asesoramiento sobre abuso de sustancias y salud mental. Era un ecosistema fragmentado, con muchos nichos descoordinados.

Miriam decidió un objetivo ambicioso:acabar con la falta de vivienda crónica en Washington, D.C. Pero sabían que no podían hacer esto solos. Adoptaron un modelo llamado Housing First, o Vivienda de apoyo permanente, que había sido pionera en la ciudad de Nueva York. Se basa en identificar a las personas más vulnerables, las que se encuentran en situación de desamparo crónica o repetida, y colocarlas en una vivienda en primer lugar. y luego coordinando los servicios de nicho de docenas de organizaciones, como consejería por abuso de sustancias, formación profesional, provisión de comida, etcétera. En otras palabras, buscaban reestructurar fundamentalmente el ecosistema para brindar una gama completa de servicios de una manera mucho más coordinada y eficiente. Se ha demostrado que este modelo tiene mucho éxito en la reducción de la falta de vivienda crónica.

El desafío para Miriam's, o para cualquier organización con una estrategia de ecosistema, es que la solución requiere una acción colectiva. No pueden decir que una sola intervención resuelva este problema. ¿Cuál es la contribución de la consejería por abuso de sustancias? ¿Cuál es la contribución del cuidado de la salud? ¿Cuál es la contribución de la formación laboral? ¿O de vivienda asequible? ¿O promoción de políticas? Entonces ni Miriam's, ni nadie mas, puede atribuirse el mérito exclusivo de abordar el problema. La medida de resultado final, el número de personas crónicamente sin hogar, no es difícil de medir. Es la estrategia la que es difícil.

Una estrategia de ecosistema es relevante para todo tipo de problemas sociales donde ninguna organización puede resolverlo por sí sola y donde la causa y el efecto son difíciles de desentrañar. Cambio climático, por ejemplo, requiere una acción coordinada entre todo tipo de intervenciones, a partir de la adopción de energías limpias y la eficiencia, a la conservación de los bosques, Captura de carbon, y el rediseño de ciudades, edificios y redes de transporte. Nadie puede abordar este inmenso problema solo. Como en el ejemplo de las personas sin hogar, los resultados clave no son tan difíciles de identificar y medir, como el carbono en la atmósfera, pero lo que es difícil es la estrategia para lograr la acción colectiva.

Si una organización de cambio social adopta un enfoque por ecosistemas, y no puede reclamar crédito por los resultados, ¿Los financiadores lo seguirán apoyando?

Este es un desafío tan crítico porque los donantes generalmente quieren que usted mida su impacto, en lugar del impacto del colectivo. Y a menudo quieren financiar servicios directos en lugar de la coordinación de esos servicios. Los financiadores deben ser conscientes de que los problemas a nivel de los ecosistemas requieren el financiamiento de la infraestructura para la acción colectiva. Nadie puede atribuirse el mérito exclusivo de ese trabajo.

Un puñado de financiadores innovadores están a la altura de este desafío financiando a los "orquestadores" del ecosistema y desarrollando una cartera de subvenciones o inversiones que, en conjunto, pueden mover la aguja hacia un problema social. No esperaría que ninguno de esos beneficiarios o participadas mida los impactos sistémicos. Esa responsabilidad recae en el financiador. Un ejemplo de un financiador con una perspectiva de ecosistema es New Profit, fundada por la alumna de Tufts Vanessa Kirsch.

¿Cómo pueden sus ideas ayudar a los donantes individuales a pensar en sus donaciones caritativas?

Cuando damos dinero a organizaciones, podemos preguntarnos qué podemos esperar de manera realista que una organización entregue en función de su estrategia. Entonces hago dos preguntas básicas:¿Son transparentes conmigo acerca de lo que pueden entregar razonablemente? ¿Especifican de qué se hacen responsables? ¿Y qué tan avanzado están en llegar allí?

Si tienen una estrategia de nicho que brinda un servicio enfocado, necesitan tener claro lo que ofrecen y la calidad de ese servicio (como comidas o respuesta a emergencias). Si tienen una estrategia de ecosistema que tiene como objetivo abordar grandes problemas de acción colectiva, necesitan demostrar que están trabajando con otros para tratar de cumplir esos ambiciosos objetivos. Si prometen cambiar el mundo por sí mismos, ¡probablemente estén exagerando!

¿Puede su enfoque también ayudar a las personas a considerar el impacto social de sus carreras?

Sí, y esto es particularmente relevante en Tufts, por la orientación de la universidad hacia el cambio social. Tanto a nivel de pregrado como de posgrado, Creo que es importante que los estudiantes aquí se hagan las mismas tres preguntas fundamentales que enmarco en el libro:¿Qué es lo que quiero lograr? tanto a corto como a largo plazo, que contribuirá a la sociedad?

Segundo, ¿Cuál es mi modelo de cambio social? ¿Cómo haré eso? ¿Cómo me equiparé mientras esté en Tufts para estar mejor capacitado y preparado para abordar varios tipos de problemas de cambio social?

Luego, en el largo plazo, ¿Cómo me haré responsable de eso? Esto requiere revisar sus metas iniciales y su camino periódicamente para preguntar:¿Estoy contento con mi contribución a la mejora de mi comunidad o sociedad? Y si no, ¿Cuál es mi estrategia en el futuro?