Los miembros del equipo no siempre estarán de acuerdo con las metas y estrategias de los líderes, pero eso no es necesariamente algo malo. En ciertas circunstancias, tener desacuerdos entre los equipos, y el discurso que suscita este desacuerdo, puede traducirse en éxito para ciertos tipos de equipos que abordan problemas complejos, según investigadores de la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, Warrington College of Business de la Universidad de Florida, y Eli Broad College of Business de la Universidad Estatal de Michigan.
Los investigadores estudiaron sistemas multiteam (MTS), o equipos de equipos, que asumen proyectos complejos o situaciones de crisis, como equipos de lanzamiento de nuevos productos, equipos de respuesta a emergencias por desastres naturales o equipos de atención a pacientes en situaciones de accidentes importantes.
Los sistemas de equipos múltiples son complejos, y con tantos equipos involucrados, la sabiduría convencional sugiere que es mejor que todas las partes acuerden la estrategia y los objetivos rápidamente. Los investigadores, Trevor Foulk, profesor asistente, Universidad de Maryland, Klodiana Lanaj, profesor adjunto, Universidad de Florida, y John Hollenbeck, profesor, Universidad Estatal de Michigan — se encontró de otra manera.
Los MTS a menudo se estructuran con un equipo de liderazgo que coordina las acciones de varios equipos componentes. Debido a la naturaleza compleja de estos sistemas, los equipos se coordinan a través de la planificación y el establecimiento de objetivos, y recibir sus tareas de un equipo de liderazgo. Estos grandes Los equipos interdependientes complejos tienen que planificar el riesgo porque están lidiando con proyectos de alto riesgo. Deben sopesar los costos y las recompensas involucradas en cualquier posible curso de acción para determinar qué estrategia seguir.
La investigación, que fue publicado recientemente en el Revista de la Academia de Administración , revela que los sistemas de equipos múltiples en realidad funcionan mejor, al participar en conductas de riesgo menos injustificadas y conductas más ambiciosas, cuando los equipos componentes no están de acuerdo con los equipos de liderazgo sobre cuánto riesgo debe asumir el MTS. Foulk dijo que esto es probable porque el acuerdo puede generar un consenso prematuro, Considerando que el desacuerdo hace que todas las partes involucradas expresen ideas, opiniones, e inquietudes que, en última instancia, pueden llevar al equipo a considerar mejores opciones.
"Hay consuelo en el acuerdo y las opiniones compartidas, pero el equipo de liderazgo debe ser particularmente cauteloso con el consenso rápido durante el proceso de planificación porque la investigación muestra que esto puede resultar en un desempeño más bajo y un comportamiento de aspiraciones más bajo, "dijeron los investigadores.
Creen que si los líderes ven que los miembros del equipo están de acuerdo demasiado rápido, deben desafiar sus decisiones para obtener diferentes perspectivas.
Para evitar que las personas simplemente sigan con el equipo de liderazgo, Foulk dijo que los líderes no deberían revelar sus objetivos durante la sesión de planificación. Deben instar a los miembros del equipo a hablar primero y expresar diversas perspectivas durante la planificación y el establecimiento de objetivos. en lugar de acordar una estrategia demasiado rápido. Los líderes también deben ser pacientes porque los beneficios de diferentes perspectivas pueden tardar en surgir. dijeron los investigadores.
