Muchas empresas australianas ofrecen una variedad de beneficios y ventajas a los trabajadores, con la esperanza de atraer a los mejores talentos y fortalecer la lealtad de los empleados.
Estos podrían incluir un automóvil de trabajo, almuerzos gratis, horas extras generosas, membresías en gimnasios, horarios flexibles, vacaciones adicionales, cuidado infantil subsidiado, desarrollo profesional y seguro médico.
Los beneficios laborales se suman al salario y, a menudo, están disponibles independientemente del desempeño del empleado.
Algunos empleadores incluso llegan a pagar tratamientos de fertilidad como FIV y congelación de óvulos. Esto ha sido importante durante una década en los Estados Unidos, donde dicho soporte está disponible en Facebook, LinkedIn, Google y Amazon.
Si bien las empresas australianas han tardado más en adoptar ventajas relacionadas con la fertilidad, una empresa local, Virtus Health, un centro de tratamiento de fertilidad, ofrece a su personal acceso gratuito a su programa de congelación de óvulos.
Un trabajo con diversos incentivos suena atractivo. Pero, ¿qué tipos de beneficios apoyan realmente a los empleados y, por tanto, a los empleadores? Se podría pensar que cuanto más grande sea el paquete, más feliz será el trabajador, pero no es necesariamente así.
No hay evidencia clara de que la satisfacción de los empleados esté altamente correlacionada con el tamaño del paquete de beneficios.
Más bien, las investigaciones sugieren que los beneficios para los empleados son más efectivos cuando generan "relaciones positivas de intercambio social" entre empleadores y empleados.
Una relación de intercambio social positiva se desarrolla cuando los empleados creen que los beneficios son obsequios especiales de su empleador y, por lo tanto, corresponden con un esfuerzo adicional y lealtad a la organización.
Entonces, ¿qué tipos de ventajas y beneficios es probable que generen dichas relaciones?
Mi investigación, en colaboración con Patrick Wright de la Universidad de Carolina del Sur, sugiere que para que la dirección de una empresa genere una relación positiva entre empleador y empleado, debe ir más allá de lo que exigen las regulaciones y normas culturales.
Los paquetes para empleados generalmente constan de dos componentes principales:beneficios exigidos por leyes y normas, y beneficios discrecionales que las organizaciones brindan voluntariamente.
Esta última categoría, la voluntaria, es la que realmente cuenta en la mente de los empleados cuando consideran cuánta buena voluntad está expresando su empleador.
Por ejemplo, los trabajadores australianos tienen derecho legal a recibir una contribución del empleador del 11% a la jubilación, la versión australiana de los fondos de jubilación.
Esto significa que los empleados no tienen motivos para sentirse agradecidos con su empleador porque la contribución está legislada. Si una empresa quiere atraer y contratar talento, debería considerar hacer una contribución más generosa que la tasa legislada.
Otra condición para que los beneficios generen una relación positiva entre empleado y empleador es que los trabajadores los consideren valiosos.
Para muchos trabajadores en Estados Unidos, donde la atención médica está altamente privatizada, su principal prioridad es unirse a una empresa con sólidos beneficios de salud. Esto es crucial para los empleados que, de otro modo, considerarían que la atención médica sería inasequible.
Las preferencias de los empleados por los beneficios podrían verse determinadas por acontecimientos en la sociedad en general.
Desde la pandemia de COVID, los estudios sugieren que los empleados dan más importancia a los acuerdos laborales flexibles y al apoyo a la salud mental.
Los datos demográficos también determinan el tipo de beneficio que desean los empleados.
Tradicionalmente, las mujeres han valorado más que los hombres los acuerdos laborales flexibles, ya que ayudan a reducir las tensiones entre el trabajo y las responsabilidades familiares.
Los estudios también han demostrado que los empleados de diferentes generaciones pueden preferir diferentes beneficios.
Por ejemplo, los trabajadores más jóvenes dan más valor a los programas de desarrollo profesional que podrían ayudarles a avanzar en su carrera.
También valoran la ayuda con sus gastos diarios y con el pago de préstamos estudiantiles. Como era de esperar, los trabajadores de mayor edad valoran más los beneficios relacionados con la salud y los ahorros para la jubilación.
Idealmente, un beneficio efectivo debería ser específico de la empresa, de modo que los empleados solo puedan disfrutarlo si se unen y permanecen en esa organización.
Si un empleado puede recibir fácilmente los mismos beneficios o similares al cambiarse a otro empleador, es posible que no funcione como estrategia de retención.
Los beneficios específicos de la empresa son particularmente efectivos cuando se basan en los recursos y capacidades únicos de una empresa.
Por ejemplo, un empleado de una aerolínea internacional podría tener derecho a descuentos sustanciales en vuelos. Estos beneficios le cuestan poco a la empresa y al mismo tiempo dan a los empleados un incentivo para quedarse.
Los beneficios para empleados funcionarán para empleados y empleadores cuando superen las expectativas, satisfagan las necesidades de los trabajadores y reflejen las capacidades únicas de una empresa.
Para tener el máximo impacto, deben comunicarse bien a todos los trabajadores. Pero en muchas organizaciones, los empleados sienten que no tienen las mismas oportunidades que sus pares para recibir beneficios proporcionados por el empleador.
Para que las ventajas y beneficios atraigan al personal de alto nivel y generen lealtad en el lugar de trabajo, los empleados deben sentir que están siendo tratados de manera justa al tener igual acceso a la información sobre lo que está disponible y a los beneficios mismos.
Los empleados se sentirán apoyados por planes bien gestionados.
Pero si piensan que el sistema carece de justicia organizacional, la satisfacción real o percibida con los beneficios se ve socavada.
Proporcionado por The Conversation
Este artículo se vuelve a publicar desde The Conversation bajo una licencia Creative Commons. Lea el artículo original. 
