Un equipo de investigación de la Universidad de Delaware y el Instituto Indio de Administración examinó en profundidad el dominio emergente de las estrategias comerciales "prospectivas" y descubrió que las empresas tienen mucha más capacidad de influir activamente en el futuro de sus mercados de lo que se pensaba. .

A través de un estudio de campo de una década de Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), El minorista más grande de India para telares manuales y productos hechos a mano, los autores trazaron un mapa de los procesos evolutivos, que denominan "evolución artificial", mediante los cuales las acciones pioneras de la industria durante más de 50 años impulsaron activa y deliberadamente la trayectoria evolutiva de la industria.

En su galardonado artículo Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, profesor de gestión de la Facultad de Economía y Empresa Alfred Lerner de la UD, y J. Ramachandran del Instituto Indio de Gestión de Bangalore, descubrió que las empresas que dan forma al futuro con éxito en realidad utilizan un enfoque específico.

Para este artículo basado en su disertación, Patvardhan ganó el premio al Mejor Trabajo de la División de Cognición Gerencial y Organizacional de la Academy of Management, fue uno de los cinco finalistas del premio William H. Newman de la Academy of Management al mejor artículo basado en una tesis y fue uno de los 25 finalistas de división para el premio Carolyn Dexter al mejor artículo internacional de la Academy of Management.

Desde 1960, Fabindia ha producido ropa prêt-à-porter, muebles para el hogar y más. Con permiso de Fabindia y acceso excepcional a los archivos y la alta dirección de la empresa, los autores estudiaron cinco décadas de estrategia en Fabindia. El equipo utilizó varias visitas in situ, observación y sombras laborales y realizó más de 155 entrevistas para su investigación.

Dar forma a una industria

Una vez que un elemento básico de la industria, tejido tradicional indio en telar manual, con su manual, proceso de lotes pequeños, producción inconsistente y no estandarización —había caído en desgracia en la década de 1950. Fue eclipsada por una creciente demanda de tejidos de fibra sintética más baratos y fáciles de mantener. Si bien la mayoría de las empresas textiles indias adoptaron este cambio, La alta dirección de Fabindia adoptó un enfoque diferente. Una empresa que valoró la tradición del telar manual dentro de la cultura india y el arte de los artesanos, trabajaron para modificar los diversos aspectos de este turbulento panorama empresarial y reconstruir la industria del telar manual y la artesanía para devolver los productos de telar manual de la India a la corriente principal.

Según los investigadores, "Fabindia sirvió como un caso inspirador porque se reconoce ampliamente que la firma ha dado forma a un ecosistema empresarial plagado de problemas en la industria del telar manual y la artesanía durante un período de cinco décadas y desempeñó un papel en el liderazgo del rejuvenecimiento de los principales aspectos de esta industria".

Mapeando la evolución de Fabindia entre 1958 y 2016, los investigadores encontraron tres ejemplos importantes de esfuerzos para dar forma a la industria. Estos tres casos fueron comparables en que cada uno involucró la transformación de aspectos importantes del panorama de la industria. En dos de esas fases, Fabindia transformó con éxito su industria, mientras que en una la empresa tuvo que retirarse de sus esfuerzos.

En el primer período desde 1960 hasta principios de la década de 1990, la empresa se centró en la creación de un mercado internacional para los productos de telares manuales indios. La empresa rediseñó los productos de telares manuales, aplicando la sensibilidad contemporánea a las técnicas tradicionales del telar manual. Fabindia también adoptó un modelo de exportación, creando productos para los mercados internacionales y asociándonos con compradores extranjeros. La empresa pudo establecer una red de importantes minoristas internacionales. Al crear un nicho de mercado medio para estos productos de telares manuales, Fabindia pudo demostrar la viabilidad de la industria y luego orientar activamente a otros para que siguieran su camino.

En el segundo período, desde principios de la década de 1990 hasta 2010, sintiendo que el modelo de exportación devaluó la artesanía india, Fabindia imaginó la posibilidad de una marca minorista india de telares manuales. Durante las próximas dos décadas, Fabindia transformó el panorama minorista de telas manuales y reinventó la cadena de suministro para crear una marca minorista rentable con más de 200 tiendas en todo el país y en el extranjero. Esto allanó el camino para que nuevas empresas e inversores entraran en el sector de los telares manuales de la India.

El tercer período de 2005 a 2013 se centró en la creación de empresas de propiedad comunitaria de Fabindia que unirían a los artesanos individuales en un colectivo organizado. El director de Fabindia decidió desafiar la creencia del mercado de que la industria del telar manual no podría organizarse con éxito y a gran escala a través de la organización de estos colectivos. Hubo consecuencias no deseadas, sin embargo, incluyendo productos de menor calidad y una intensa presión para los artesanos, lo que llevó a Fabindia a finalizar el programa. Fabindia compró las acciones del colectivo a los artesanos y retomó su modelo de negocio a partir del segundo caso. Este ejemplo fue particularmente esclarecedor sobre la alta incertidumbre y los riesgos asociados con la configuración del futuro y cómo las empresas pueden navegar activamente por ese riesgo.

Un modelo para el futuro

En los tres casos, El equipo de investigación encontró un patrón en el que los altos directivos de la empresa tomaron decisiones y se comprometieron en acciones que gradualmente dieron forma a la dirección evolutiva de la industria hacia la dirección preferida de Fabindia para reconstruir la industria del telar manual y la artesanía. De este patrón surgió un modelo teórico fundamentado que describe los procesos mediante los cuales las empresas se organizan para dar forma al futuro.

Un hallazgo clave del modelo fundamentado fue que los altos directivos de Fabindia emplearon la imaginación para determinar su dirección evolutiva preferida para la industria. Donde tradicionalmente los líderes se enfocan en descubrir y predecir la trayectoria natural de su industria, formadores de futuro, como los de Fabindia, centraron su energía cognitiva en imaginar una trayectoria alternativa.

Otro hallazgo clave fue cómo la imaginación se tradujo en realidad a través de un proceso dinámico y complejo. Las empresas que configuran el futuro priorizarán internamente las iniciativas que representen el entorno futuro deseado, incluso si son contrarias a las presiones actuales del mercado. Esto puede generar resistencia por parte de los compradores y escepticismo por parte de proveedores y empleados. Si las empresas continúan con sus iniciativas priorizadas, y están dispuestos a revisar algunos aspectos en respuesta a los comentarios, serán recompensados ​​cuando estas iniciativas obtengan aceptación en el mercado. El delicado equilibrio de persistir con la imaginación pero también ser flexible al respecto, y los desafíos de lidiar con la inevitable resistencia del mercado, Quizá sea por eso que pocas empresas intentan dar forma al futuro o tener éxito en él.

"Esta investigación describe una forma en que las empresas pueden empujar el medio ambiente en direcciones idealizadas por las empresas, ", Concluyó Patvardhan." En las empresas que dan forma al futuro, los estrategas tienden a abrazar activamente tanto la imaginación como la suerte. La dirección de la evolución está guiada por la imaginación; mientras que la forma o los detalles contextuales de la estrategia están sujetos a presiones y oportunidades ambientales. Tales estrategias orientadas a la conformación no solo pueden conducir a mayores ganancias y ventajas sostenidas, pero también pueden desempeñar un papel importante en la solución de problemas aparentemente insolubles de la sociedad ".