Las empresas que han atraído una gran cantidad de cobertura mediática positiva y que también están afiliadas a capitalistas de riesgo o suscriptores de alto estatus pueden parecer un ejemplo del éxito empresarial. Pero una nueva investigación de la Universidad de Notre Dame muestra que este tipo de atención puede ser demasiado bueno.

El estudio "¿Apuestas seguras o manos calientes? Cómo influyen el estatus y la celebridad en la formación de alianzas estratégicas por parte de empresas públicas" define el aspecto de atención de los medios como "celebridad" y las afiliaciones de capitalista de riesgo y asegurador como "estatus". Juntos, sirven como lentes que influyen en la forma en que las personas procesan otra información sobre una empresa, según el investigador Tim Hubbard, profesor asistente de administración en la Mendoza College of Business de Notre Dame. Pero poseer ambos activos, celebridad y estatus juntos, es en realidad más una desventaja que poseer uno u otro.

"Demostramos que poseer varios activos de aprobación social no siempre es beneficioso, "dice Hubbard." La relativa previsibilidad de las empresas de alto estatus entra en conflicto con la naturaleza rebelde de las celebridades. Es como mirar a través de dos lentes diferentes e incompatibles al mismo tiempo ".

Esto desafía la suposición de que acumular dichos activos siempre es beneficioso. El estudio, en coautoría de Timothy Pollock, Michael Pfarrer y Violina Rindova y próximamente en La revista Academy of Management —Muestra que los gerentes deben pensar en estos activos en contexto.

Los investigadores estudiaron 347 nuevas empresas de tecnología de Internet que se hicieron públicas a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000. mirando si tenían celebridad y / o alto estatus. Examinaron cuántas alianzas estratégicas tenía cada empresa un año después de salir a bolsa, basado en cómo las alianzas potenciales vieron la infravaloración de la empresa (cambio en el precio de las acciones en el primer día de negociación).

Si bien las celebridades fueron abundantes durante este período, no todos tenían un estatus alto. Por ejemplo, MapQuest, Peapod, Salon y VerticalNet eran todos queridos, pero no fueron respaldados por los actores de más alto estatus. Algunos, como Pets.com, Préstamo electrónico e Infoseek:pudieron alcanzar tanto la fama como un alto estatus. Todas estas empresas tuvieron diversos grados de éxito en la atracción de socios estratégicos de alianzas.

"Celebrity jugó un papel importante en la formación de la alianza cuando la empresa tenía un precio muy bajo, donde el precio de las acciones experimentó un 'salto' en el primer día de negociación, "Hubbard dice, apuntando a la empresa de software y servicios de consultoría Ariba como ejemplo. El precio de las acciones casi se triplicó en su primer día de negociación en enero de 2002. Al final de su primer año, tenía 23 alianzas estratégicas, en comparación con el número promedio de 2,4 alianzas para las empresas de la muestra en el estudio.

"También descubrimos que las empresas con fama y alto estatus tenían menos socios un año después de su oferta pública inicial, ", dice Hubbard. Las empresas de alto estatus tenían 1,65 alianzas menos si tenían celebridad, en comparación con si no lo hicieran.

"Cambia nuestra perspectiva sobre cómo estos dos recursos intangibles influyen en las partes interesadas, ", dice." En lugar de considerar únicamente los beneficios básicos del estatus o la celebridad, tenemos que ver cómo estos activos influyen en las percepciones de las partes interesadas sobre otra información ".

Hubbard espera que la investigación pueda ayudar a los gerentes a comprender mejor los matices de los activos intangibles.

"Ver una empresa a través de dos lentes diferentes puede resultar difícil, ", dice." En lugar de intentar reunir todos los activos intangibles, los gerentes deben considerar cuáles complementan su organización. No todas las empresas necesitan ser una celebridad, y no todas las celebridades necesitan tener un estatus alto ".