A pesar de las importantes reformas a los sistemas de evaluación diseñados para ayudar a los administradores escolares a distinguir entre maestros efectivos e ineficaces, Un nuevo estudio encuentra que menos de un tercio de los maestros percibidos como ineficaces por los directores son calificados formalmente de esa manera.

"Los distritos y los estados han invertido un tiempo y recursos considerables para reformar los sistemas de evaluación docente, "dijo el coautor Matthew Kraft, profesor asistente de educación en la Universidad de Brown. "Estas reformas han colocado las conversaciones sobre la práctica instruccional básica en el centro del proceso de evaluación, un cambio bienvenido. Sin embargo, Los diseños de sistemas de arriba hacia abajo, combinados con una implementación apresurada y con escasos recursos, han socavado su potencial para diferenciar y apoyar la eficacia de los maestros ".

El estudio examinó el impacto de las reformas realizadas a los sistemas de evaluación docente a raíz del efecto Widget, un informe seminal de 2009 de The New Teacher Project (TNTP), una organización sin fines de lucro fundada por maestros que tiene como objetivo abordar la desigualdad educativa a través de la investigación, formación y promoción de políticas. El informe destacó el fracaso de las escuelas públicas de EE. UU. Para reconocer y actuar sobre la eficacia de los maestros, encontrando que los profesores no eran vistos como "profesionales individuales, sino más bien como piezas intercambiables, "porque el desempeño educativo individual no se estaba midiendo de manera precisa o creíble.

"Hoy dia, casi todos los estados han diseñado y adoptado nuevos sistemas de evaluación de maestros, "Escribieron Kraft y la coautora Emily Gilmour de Temple University.

Para evaluar el impacto de esos nuevos sistemas, los autores compilaron calificaciones de desempeño docente en 24 estados que adoptaron sistemas de reformas importantes desde 2009 y encontraron que el porcentaje de maestros calificados como insatisfactorios no había cambiado en la mayoría de esos estados. Como era verdad en el pasado, menos del 1 por ciento de los maestros son calificados como insatisfactorios.

Las nuevas calificaciones crearon una diferenciación en un área:en la parte superior. Los sistemas de evaluación con múltiples categorías de calificación ahora diferencian entre buenos y grandes maestros, Kraft dijo:pero las reformas tuvieron menos éxito en diferenciar el desempeño en la parte inferior de la escala.

Un estudio de caso de distrito

Para profundizar en los datos, Kraft y Gilmour estudiaron las calificaciones de evaluación de maestros en un gran distrito urbano en el noreste que incorporaron encuestas cualitativas administradas a evaluadores y entrevistas con directores. Las encuestas y entrevistas revelaron una gran brecha entre el número de educadores que los evaluadores consideraron ineficaces y el número que en realidad se consideró ineficaz en las evaluaciones formales.

"De media, los evaluadores que participaron en nuestra encuesta en 2012-13 estimaron que el 27.1 por ciento de todos los maestros en sus escuelas se estaban desempeñando a un nivel inferior al competente, "escribieron los autores. Esos mismos evaluadores predijeron que solo el 23,6 por ciento de los maestros de bajo rendimiento recibirían una calificación baja en consecuencia, Pero, de hecho, sólo el 6,6 por ciento recibió tal evaluación.

Kraft y Gilmour repitieron las encuestas dos años después, después de que los evaluadores tuvieran más experiencia con el sistema de evaluación docente, y encontró un patrón similar. Más del 19 por ciento de los maestros fueron percibidos como por debajo del nivel competente, pero sólo el 6,3 por ciento recibió una calificación formal por debajo de la competencia.

Cuidado con la brecha

Las entrevistas que los autores llevaron a cabo con los directores arrojaron luz sobre por qué tan pocos maestros reciben calificaciones inferiores a las de competencia.

Los directores dijeron que las limitaciones de tiempo les impedían dar una calificación baja a un maestro, señalando que el tiempo necesario para observar y documentar el desempeño de un maestro, recopilar suficiente evidencia para respaldar una calificación baja y crear e implementar un plan para ayudar al maestro a mejorar fue prohibitivo, según el estudio. Algunos sintieron que era injusto calificar a los maestros como inferiores a los competentes si no tenían la capacidad de brindar apoyo a los maestros. Y si varios profesores tenían un rendimiento deficiente, un director puede adoptar un enfoque de "triaje", reservando calificaciones bajas para aquellos que necesitaban más ayuda.

Otros directores otorgaron calificaciones más altas a maestros nuevos o motivados de bajo desempeño cuyo desempeño educativo podría mejorar con el tiempo, mientras que algunos retuvieron calificaciones bajas por temor a que los maestros se enfocaran en las implicaciones de la evaluación negativa y no fueran receptivos a la retroalimentación constructiva en el futuro. Otros querían proteger a los profesores de la posible pérdida de puestos de trabajo o evitar enfrentamientos desagradables.

Y algunos directores deseaban enfocarse en mejorar la instrucción de un maestro de bajo rendimiento en lugar de arriesgarse a despedir al maestro solo para cargar con un educador menos efectivo del grupo de maestros titulares en exceso del distrito.

Implicaciones políticas

"La historia muestra que el éxito de las iniciativas políticas depende de la voluntad y la capacidad de los actores locales para implementar reformas, "escribieron los autores. Kraft y Gilmour sugirieron una variedad de enfoques para ayudar a los directores a alinear las calificaciones formales con sus evaluaciones reales de la instrucción.

Para abordar las limitaciones de tiempo, los autores abogaron por el desarrollo de una nueva función de evaluador para los profesores expertos, como el sistema de revisión y asistencia entre pares, para distritos en los que es factible y deseable reducir los roles de los directores en las observaciones del aula.

También señalaron que la adopción de la contratación por consentimiento mutuo, en el que tanto el maestro como el director acuerdan una transferencia, en lugar de exigir a los directores que cubran las vacantes mediante la colocación obligatoria de maestros titulares del grupo excedente de un distrito, podría ayudar a los directores a sentirse seguros de que podrían reemplazar a un maestro ineficaz por uno eficaz.

Los programas centralizados de desarrollo profesional para maestros permitirían a los directores calificar honestamente a los maestros de bajo rendimiento sin temor a que esos maestros se queden sin los recursos para mejorar. escribieron los autores. También sugirieron que los propios directores reciban capacitación sobre cómo navegar conversaciones difíciles para que puedan confrontar eficazmente a los maestros de bajo rendimiento.

Kraft y Gilmour también sugirieron abordar los sistemas de evaluación de manera diferente:"Sistemas que preguntan, '¿Cómo es efectivo un maestro?' en lugar de '¿Qué tan efectivo es un maestro?' reconocería la gama completa de fortalezas y debilidades de los profesores y, al hacerlo, proporcionar una imagen más precisa de la eficacia de los profesores, " ellos escribieron.