Negociar un aumento de salario o una promoción laboral ocupa un lugar destacado en la lista de conversaciones difíciles para tener en el trabajo, y no se vuelve más fácil sin un plan.

"La gente piensa:'Voy a llamar a su puerta, sentarme con ellos y jugar y ver a dónde va esto'. Ese no es un plan. Quieres tener un objetivo específico en mente", dijo Maurice Schweitzer, Profesor de operaciones, información y decisiones de Wharton. "A menudo, las personas no logran alcanzar sus objetivos conversacionales porque no logran identificar sus objetivos".

En su último artículo, Schweitzer y sus coautores presentan un marco para ayudar a las personas a tener conversaciones más exitosas al identificar y comprender los motivos de cada participante. El modelo se denomina "circunflejo conversacional" y mapea conversaciones a lo largo de dos ejes clave:informativo y relacional.

Un socio conversacional con altos objetivos de información busca compartir o recopilar información para respaldar una decisión o acción, como compartir las últimas cifras de ventas para diseñar una estrategia para ganar participación de mercado. Un compañero de conversación con altas metas relacionales busca desarrollar o profundizar una relación. Por ejemplo, esta persona puede querer crear una impresión favorable, ocultar un secreto o divertirse pasando tiempo juntos.

"Si somos más precisos en nuestros objetivos para la conversación, nos ayudará a prepararnos y planificar, guiarnos más claramente y, en última instancia, lograr un mayor éxito", dijo Schweitzer.

El artículo se titula "El circunflejo conversacional:identificación, priorización y búsqueda de motivos informativos y relacionales en la conversación", y aparece en la edición de abril de Current Opinion in Psychology. . Los coautores de Schweitzer son Michael Yeomans, profesor asistente de estrategia y comportamiento organizacional en Imperial College Business School, y Alison Wood Brooks, profesora asociada de administración de empresas en Harvard Business School.

Schweitzer dijo que él y sus coautores estaban interesados ​​en explorar lo que significa tener una buena conversación más allá de la vaga noción de que salió bien o mal. Al leer la literatura sobre el tema, se dieron cuenta de que no había una definición clara de lo que constituía una conversación exitosa, por lo que se dispusieron a crear una hoja de ruta. El resultado, el circunflejo conversacional, se puede aplicar a casi cualquier conversación en el lugar de trabajo y más allá, ya sea conversando con un jefe, compañero de trabajo, cónyuge, pariente, hijo o amigo.

"En diferentes interlocutores, en diferentes momentos, nuestros objetivos van a cambiar", dijo Schweitzer. "Y la estrategia para tener una buena conversación en un contexto puede ser muy diferente para otro".

Schweitzer estaba particularmente interesado en los objetivos conversacionales porque imparte una clase de negocios sobre negociación, que es un tipo de conversación que suele ser tanto informativa como relacional. Un empleado que solicita un aumento, por ejemplo, quiere desarrollar un caso basado en hechos para un aumento pero también fomentar la relación con el gerente que finalmente tomará la decisión.

"Cuando hablo con mis alumnos sobre la negociación de salarios, les digo que lo primero que deben hacer es tomar un tren a Nueva York o un avión a Chicago; una cosa es decir que me importa la relación y este [trabajo] , pero algo completamente diferente para aparecer", dijo. "Aparecer significa que me importa la relación y quiero que sepas que me importa y que es una prioridad para mí".

El gerente que participa en la negociación tiene la responsabilidad de recopilar información, comprender los motivos del empleado y brindar la retroalimentación adecuada. Si no es posible obtener un aumento debido a restricciones presupuestarias o problemas de equidad, ¿existen otras opciones u oportunidades futuras para obtener más dinero?

Una reunión de toda la empresa es otro ejemplo de comunicación que es tanto informativa como relacional, dijo Schweitzer. En una reunión de todos, el director ejecutivo quiere impartir información pero también crear un sentido de comunidad, fomentar sentimientos positivos y motivar a los empleados.

“Cuando soy un director ejecutivo y hablo con mis empleados, trato de comunicar información pero también un sentido de identidad, preocupación por nuestra relación, preocupación por nuestra comunidad”, dijo. "Quiero hacer cosas como reconocer a las personas que están asesorando a otros. Estamos todos juntos en esto, todos estamos haciendo sacrificios, todos colaboramos y juntos podemos lograr algo transformador".

Encontrar un terreno de conversación común

Los investigadores realizaron un gran estudio para desarrollar el circunflejo conversacional, recopilando datos para confirmar que los puntos de los ejes están correctamente colocados y conectados a la realidad. Cuando se persiguen múltiples objetivos conversacionales, como buscar consejos y hacer una lluvia de ideas, cuanto más cerca estén los objetivos del circunflejo, más probable es que se puedan lograr ambos. Por ejemplo, reclamar el crédito por una idea es completamente diferente a disculparse, mientras que ser honesto es adyacente a la lluvia de ideas.

"Cuando tenemos múltiples objetivos, es más fácil cuando esos objetivos son similares", dijo Schweitzer. "Es difícil ser honesto y ocultar información porque esos son objetivos opuestos. Pero es más fácil pedir consejo y ser honesto. Esas son metas más similares, más consonantes".

El documento también identifica comportamientos específicos que surgen de objetivos en conflicto en una conversación, como cumplidos ambiguos ("Sabes mucho sobre bandas geniales para alguien de tu edad"), jactancia humilde ("Me duele la mano de firmar tantos autógrafos"). y mentira prosocial ("Te ves muy bien"). Es fundamental que los conversadores reconozcan si estos comportamientos promueven o no sus objetivos.

Para conversaciones importantes, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, Schweitzer alienta a las personas a usar el circunflejo para pensar en sus objetivos de antemano. Después, deben pensar en la medida en que lograron o fallaron en esos objetivos, y luego considerar qué podrían haber hecho de manera diferente.

"Creo que todos podemos aprender". dijo Schweitzer. "En lugar de ser casual, tener un objetivo claro nos guiará a ser más precisos sobre lo que hacemos y cuándo lo hacemos".