Crédito:CC0 Dominio público
Henry Ford estaba en algo.
En 1914, el fabricante de automóviles comenzó a pagar a los trabajadores de su fábrica $5 por día por ocho horas de trabajo en la línea de montaje. Aunque Ford había perfeccionado la producción en masa para hacerla más eficiente, todavía necesitaba empleados que se presentaran y se quedaran. El generoso salario, equivalente a alrededor de $148 en la actualidad, estaba destinado a hacer que los trabajadores regresaran.
Un estudio reciente de la Escuela de Negocios de Wharton que mide el efecto de la rotación de trabajadores en la calidad de los teléfonos inteligentes fabricados en China demuestra lo que Ford probablemente se dio cuenta hace más de 100 años en su planta de automóviles en Michigan:una fuerza laboral estable es valiosa, incluso en una fábrica donde gran parte de la mano de obra no está calificada.
"Ford creó un sistema de trabajo automatizado, pero reconoció que para funcionar a un alto nivel, el sistema implicaba tener trabajadores cuyo trabajo estuviera interconectado", dijo Ken Moon, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton. "Por sus acciones, sospecho que sabía lo que encontramos en este estudio".
Moon es coautor del artículo titulado "El costo oculto de la rotación de trabajadores:atribuir la confiabilidad del producto a la rotación de los trabajadores de fábrica". También fue escrito por Prashant Loyalka, profesor asociado de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad de Stanford; Patrick Bergemann, profesor asistente de organización y gestión en la Escuela de Negocios Paul Merage de la Universidad de California Irvine; y Joshua Cohen, un erudito en filosofía que forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Apple.
Los investigadores se asociaron con un importante fabricante chino para rastrear las tasas de falla de 50 millones de teléfonos celulares durante cuatro años de uso del consumidor. Cuando fallaba un dispositivo, definido como que necesitaba reparación o reemplazo, podían rastrear la unidad hasta la fecha y el lugar exactos donde se ensambló, las condiciones de la fábrica y el nivel de personal en ese momento.
Con datos tan precisos, los investigadores descubrieron algunas correlaciones significativas:
Los autores dicen que su estudio es el primero en vincular la rotación de trabajadores directamente con la confiabilidad del producto en el sector manufacturero, y los resultados enfatizan que los gerentes deben considerar mucho más sobre la rotación de trabajadores que solo los costos de la línea presupuestaria de reclutamiento y capacitación de reemplazos. .
"Esa es la forma incorrecta de pensar en ello", dijo Moon. "Cuando hay mucha rotación, es posible que pueda reemplazar a las personas con facilidad y rapidez, pero un equipo sigue siendo más que la suma de sus partes. Los trabajadores de una línea de montaje no necesariamente colaboran de manera profunda, pero sus el trabajo afecta a otras estaciones. Su capacidad de coordinación es más importante de lo que pensamos".
Moon dijo que el estudio captó la atención de la empresa, que se enorgullece de su calidad y reputación. Opera una fábrica enorme del tamaño de 90 campos de fútbol con miles de trabajadores y docenas de proveedores contratados, por lo que la eficiencia es clave. Algo tan rutinario como un cambio de turno es una tarea importante. Esa es una de las razones por las que la empresa cuenta con rigurosas pruebas de productos, garantías y capacitación estandarizada para que los trabajadores superen la tasa de rotación, que es del 300 % al 400 %.
"El equipo con el que colaboramos tuvo dos reacciones a los hallazgos de los datos. Uno, se dieron cuenta de que hay una conexión y es más obvio de lo que pensábamos. Y dos, todos comenzaron a ejecutar los números en sus cabezas", dijo Moon.
Los autores del artículo escriben que sus hallazgos prueban que las empresas pueden "beneficiarse sustancialmente" al aumentar la compensación y mejorar las condiciones de trabajo para retener una base de empleados estable. La flexibilidad y la estandarización son fundamentales para la producción en fábrica, dijo Moon, pero también lo es la retención.
"Lo que encontramos a partir de los datos es que si tomas a una persona con experiencia que dejó la línea y encuentras a una persona con la misma experiencia y la conectas, en realidad es disruptivo. Esa persona que se fue tiene algún conocimiento que no es fácil de reemplazar", dijo. "Aunque una línea de montaje no es un lugar de trabajo profundamente colaborativo, aún existe la necesidad de coordinarse con quienes lo rodean. Y eso es importante".
Moon continúa estudiando el papel de la rotación de empleados más allá de las fábricas, donde las condiciones de trabajo pueden ser muy diferentes. La idea surgió de la trazabilidad de los teléfonos celulares, que desató un tesoro de datos. Ha estado poniendo biosensores en enfermeras de hospitales que trabajan en unidades de cuidados intensivos de alto estrés para rastrear el estrés durante sus flujos de trabajo. Quiere usar la información para encontrar conexiones entre el trabajo y el agotamiento, con el objetivo final de ayudar a retener a las enfermeras. Un informe reciente de McKinsey &Company estima una escasez de hasta 450 000 enfermeras en los Estados Unidos para 2025.
“Estamos persiguiendo la idea de 'Vamos a medirlo'. No dejemos que el lugar de trabajo sea una caja negra donde no vemos el interior", dijo Moon. "Poner sensores en las personas es algo que debe hacerse con mucho cuidado y conciencia, pero ¿puede llevarnos a hacerlo mejor? Se trata de remodelar los flujos de trabajo en lugar de tratar de remodelar a las personas".
El estudio se publica en Management Science . Los horarios variables perjudican a los trabajadores y las empresas
