La mayoría de la gente ha lidiado con jefes hambrientos de poder en un momento u otro.

Varios comportamientos tipifican este tipo de líderes. Por ejemplo, pueden culpar a los demás por sus errores, les gusta atribuirse el mérito de las ideas y el trabajo de los demás y, a menudo, menosprecian a quienes no los apoyan o menosprecian a quienes no comparten sus puntos de vista.

Otro rasgo común de tales líderes es su necesidad de mantener el poder y el control acumulando los "derechos" para tomar decisiones importantes en su organización.

Este proceso no solo priva de sus derechos a los trabajadores y quita poder a los gerentes en la primera línea, sino que puede tener consecuencias potencialmente significativas y de gran alcance para las organizaciones.

Por ejemplo, los colapsos corporativos más grandes del mundo, desde Enron y Tyco hasta WorldCom y Lehman Brothers, por lo general tienen una cosa en común:una estructura organizativa centralizada que concentraba el poder en manos de ejecutivos que sofocaban el libre flujo de información y conservaban el derecho. para tomar decisiones comerciales críticas.

En tales casos, a menudo había un denunciante a nivel local que sabía que algo iba terriblemente mal, pero cuando daban la alarma, eran ignorados o anulados y efectivamente silenciados por los que estaban más arriba en la cadena alimentaria de la organización.

"He visto a muchas personas acumular derechos de decisión", dijo Richard Holden, profesor de la Facultad de Economía de la Escuela de Negocios de la UNSW, quien recientemente fue coautor de un artículo de investigación sobre el tema:Organizaciones con agentes hambrientos de poder junto con Wouter Dessein. , Profesor Eli Ginzberg de Finanzas y Economía en la Escuela de Negocios de Columbia.

El trabajo de investigación encontró que tal comportamiento es más común de lo que la mayoría cree, y el profesor Holden dijo que los jefes hambrientos de poder están motivados por una serie de factores. "Parte de esto se puede atribuir a explicaciones más o menos nefastas", dijo.

"Hay un grupo de personas que podrían tener algún tipo de trastorno de personalidad narcisista, y probablemente todos podamos pensar en ejemplos de eso. Y hay otras personas que tienen 'reglas generales' que los llevaron a donde están para ser exitoso.

"Y luego, algunas personas simplemente no confían en los demás y les gusta hacer las cosas ellos mismos; no hay nada que sea necesariamente o profundamente psicológicamente problemático en eso, es solo la forma en que algunas personas son".

¿Qué daño pueden hacer los jefes hambrientos de poder?

Si bien "hambre de poder" suena como un término cargado de valor (y hasta cierto punto el Prof. Holden dijo que lo es), explicó que la evidencia discutida en el trabajo de investigación proviene de experimentos de laboratorio cuidadosamente diseñados y ejecutados, y estos encontraron que el acaparamiento de los derechos de toma de decisiones entre los líderes organizacionales es un fenómeno bastante generalizado.

Además, el acaparamiento de derechos para tomar decisiones tiende a ser más severo en la parte superior de las organizaciones, y esto tiene implicaciones comerciales potencialmente significativas para las organizaciones.

El principal de ellos es que los líderes que retienen los derechos de toma de decisiones están dispuestos a sacrificar las ganancias esperadas de su organización para retener el control.

Además, las organizaciones con líderes hambrientos de poder tienden a estar demasiado centralizadas en su estructura, mientras que la presencia de tales gerentes también resulta en un aplanamiento de la jerarquía organizacional y empresas más pequeñas y menos integradas.

"Si puede pensar en una época en la que los bancos tenían sucursales con gerentes locales, está muy bien documentado que son mucho mejores para evaluar los riesgos crediticios que las personas en la oficina central, por ejemplo.

"Del mismo modo, las personas en un departamento académico de una universidad probablemente saben más acerca de quiénes son las mejores personas en su campo en particular (como cierta rama de la antropología o cierta rama de la teoría matemática de los números) que las personas en la administración central de la universidad. Este principio es más o menos cierto en casi todas las organizaciones de la economía".

El Prof. Holden dijo que las multinacionales tienen más probabilidades de experimentar este problema. Dio el ejemplo de un estudio de 100.000 empleados de IBM en 50 países en la década de 1970, que documentó una variación sustancial en las actitudes culturales hacia la jerarquía y la autoridad.

Este estudio encontró que cuanto más grande y más dispersa es una organización (ya sea geográficamente o basada en industrias), es más probable que tenga líderes que tiendan a centralizar los derechos de toma de decisiones.

¿Qué se puede hacer para detener a los jefes hambrientos de poder?

Como parte de su estudio, el profesor Holden y el profesor Dessein desarrollaron un marco que modela las respuestas a una serie de preguntas importantes para las organizaciones, como:

• ¿Cuál es el número óptimo de capas en una jerarquía organizacional?
• ¿Cuándo destruyen valor los mandos intermedios?
• ¿Cuál es el alcance óptimo de una empresa?

Si bien las respuestas a las preguntas anteriores diferirán para cada organización, el profesor Holden dijo que las implicaciones para las juntas (y las acciones que deben tomar) en torno a los líderes hambrientos de poder son más consistentes.

"Este es un trabajo para la junta", dijo el profesor Holden, quien explicó que la primera y más importante consideración es tener cuidado a quién eligen como director ejecutivo.

"¿Es el candidato que tienen en mente un 'acaparador de derechos de decisión hambriento de poder'? Eso podría ser una mala noticia para la organización. Cuando se trata de tomar decisiones, ¿son un acaparador o no? ¿Son buenos para delegar o no? Y dado que hay una desventaja o inconveniente subestimado en tener un acumulador a cargo, es posible que desee pensar detenidamente sobre esa dimensión de a quién está eligiendo".

Otra solución para juntas directivas para líderes hambrientos de poder que proporciona recompensas directas o incentivos para la delegación. Estas recompensas pueden venir en diferentes formas, incluidos los beneficios de estructurar la organización de cierta manera.

"A nivel de la junta, deben ser bastante explícitos sobre el tipo de autoridad formal que se delega a los gerentes de división o la cantidad de autoridad que se delega por debajo del director general. Obviamente, el director ejecutivo tiene que estar a cargo y usted no puede socavar su autoridad.

"Pero hay maneras de pensar en las delegaciones financieras, por ejemplo, en el sentido de que pueden ser decisiones que se pueden tomar a nivel de la junta", dijo el profesor Holden.

Estas pueden ser decisiones sobre límites en gastos de capital, adquisiciones o desinversiones, por ejemplo, que colocan umbrales formales en ciertos tipos de decisiones y el impacto potencial que podrían tener en una organización.

"Así que esas son las cosas que pueden hacer las juntas, y es realmente un desafío para los directores de la junta", concluyó el profesor Holden.

El estudio fue publicado en The Journal of Law and Economics . + Explora más

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