La fuerza laboral de hoy podría describirse mejor en términos de tumulto:gran renuncia, gran jubilación, gran reorganización, etc. En esta "nueva normalidad", los gerentes deben aprender a navegar un estado de transición continua en sus equipos y organizaciones, mientras se mantienen al día. -a día de las exigencias. Del mismo modo, los profesores de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad George Mason, Sarah Wittman y Kevin Rockmann, creen que es hora de que los académicos cambien su forma de pensar sobre las transiciones de roles para alinear mejor sus teorías con nuestro mundo cada vez más incierto.

Durante las últimas décadas, los teóricos de la gestión han tratado de comprender las transiciones por medio de atributos como la voluntariedad, la deseabilidad social y la previsibilidad, cualidades generalizables que tienden a fomentar el pensamiento binario con juicios de valor implícitos adjuntos. Si bien estas etiquetas generales teóricamente facilitan la comparación y el contraste de diferentes tipos de transiciones, Wittman señala que, al final del día, pueden generar más preguntas que respuestas. "Los atributos no se pueden medir, además son subjetivos para cada persona", dice ella. "¿Aceptar un ascenso es voluntario o involuntario? Hay muchas situaciones en las que realmente no sería voluntario".

Junto con Mailys M. George (miembro de la facultad de la Escuela de Negocios EDHEC), Wittman y Rockmann escribieron un artículo para Academy of Management Annals presentando un modelo mental completamente nuevo para estudiar las transiciones de roles. En lugar de atributos, su paradigma propuesto está estructurado en torno a experiencias; en otras palabras, cómo se ve y se siente un cambio de roles no solo para la persona que está pasando por la transición, sino para todos los afectados indirectamente (gerentes, colegas, etc.). El enfoque basado en la experiencia sería lo suficientemente abierto como para abarcar las transiciones tanto en el ámbito profesional como en el personal, además de abordar el impacto que cada ámbito tiene sobre el otro.

Para ilustrar su método en acción, el documento postula a una empleada hipotética llamada María que disfruta de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal y una alta productividad. María pasa por una transición de roles cuando se convierte en la cuidadora principal de su anciano padre. Catalogar los atributos de su cambio de vida difícilmente haría justicia a su magnitud. Cada área de su vida se vería afectada, desde su capacidad para colegas, amigos y familiares.

El marco basado en la experiencia del artículo define la interrupción de María como un movimiento a través de cuatro dimensiones de transición:psicológica, física, relacional y conductual. Sin duda, no todas las transiciones son tan importantes como las de María; es posible que las más pequeñas no impliquen los cuatro tipos de movimiento. Y el movimiento dramático en un área puede conducir fácilmente a cambios más sutiles en otra, como cuando el aislamiento del trabajo desde casa causa tensión psicológica para los empleados nuevos en el trabajo remoto.

A menudo, el movimiento se logra en algunos niveles pero no en otros. Nuestro vertiginoso mundo de los negocios descuida particularmente la dimensión psicológica, apresurando a las personas entre roles sin permitir tiempo ni margen para un ajuste emocional adecuado. Como explicó Wittman en un artículo anterior, esto puede resultar en "identidades persistentes":el desbordamiento de ideas, hábitos, expectativas, etc. heredados en un nuevo rol en el que pueden no encajar. Las personas que han hecho la transición física, pero no psicológicamente, generalmente lucharán más en su rol, debido a su sentido de no pertenencia.

Además, el movimiento de los individuos puede poner en movimiento a las personas que los rodean, un resultado que Rockmann llama "transiciones colaterales". Por ejemplo, su investigación anterior anterior a la pandemia encontró que las decisiones de los empleados individuales de trabajar de forma remota influyeron en los colegas para que hicieran lo mismo, ya que la oficina se vació gradualmente y se convirtió en un lugar más solitario para estar.

Los investigadores sugieren que al hacer que este tipo de complejidades (entre otras) sean más accesibles para los académicos, su marco basado en la experiencia ayuda a la teoría a seguir el ritmo de la realidad. También puede darles a los gerentes algo que considerar.

"Estamos apuntando hacia una perspectiva mucho más humana, no hacia la racionalidad económica", dice Wittman. "Esta no es la concepción habitual de la utilidad de un trabajador, medida en salario, condiciones de trabajo, etc. Es una utilidad oculta. Se trata de adoptar una perspectiva de toda la persona sobre quién es el trabajador en el trabajo, pero sabiendo que el trabajo no es toda su vida". ."

Por lo tanto, de una manera apropiada para el trabajo, los gerentes deben ser al menos mínimamente conscientes de lo que sucede en la vida personal de los miembros de su equipo, especialmente durante los tiempos de transición. Volviendo al empleado hipotético del periódico, el éxito de la transición de María dependería en gran medida de que su supervisor comprendiera tanto su situación familiar como sus posibles efectos en la cohesión y productividad del equipo. Además, el éxito depende de que el supervisor de María se asegure de que otros no se vean afectados negativamente por la transición de María y que comprendan, si no los detalles, la naturaleza general de por qué ha cambiado el comportamiento de María.

Rockmann cree enfáticamente que la responsabilidad de mantener abiertas las líneas de comunicación es unidireccional. "Para ser sincero, ese es el trabajo del gerente. Hacer cumplir las políticas y los procedimientos, esa es la parte fácil. La parte más difícil es ayudar a las personas a entenderse entre sí. Eso es realmente difícil, tener esa mentalidad. Alguien que no solo es interesado, pero puede administrar activamente las relaciones para mitigar cualquier problema potencial".

Las personas que están pasando por una transición pueden usar el marco basado en la experiencia para ayudarlos a anticipar los desafíos para ellos mismos y para los demás. Esto también puede desbloquear recursos enterrados de resiliencia. Así como la frontera entre el trabajo y la vida es a menudo más permeable de lo que sugiere la teoría, las lecciones aprendidas de las transiciones exitosas en una esfera pueden traducirse a la otra. Ampliar el marco de referencia puede ayudar a los académicos, así como al resto de nosotros, a aprender más sobre cómo desarrollar lo que Rockmann y Wittman llaman "músculo de transición". + Explora más

Expresar su "verdadero yo" puede resultar difícil para los empleados trans que están en transición