Toma de decisiones que anula las opiniones personales y los intereses propios, también conocido como supresión de sesgos, a menudo se promociona como un objetivo institucional esencial. La rendición de cuentas es una estrategia común para desalentar los prejuicios obstinados. Sin embargo, incluso dentro de las organizaciones mejor intencionadas, Los esfuerzos para contrarrestar los prejuicios tienden a decaer con el tiempo.

Una nueva investigación de la Universidad de Notre Dame muestra cuándo y por qué la supresión de sesgos es tan difícil de sostener de una decisión a la siguiente.

"Cuándo y por qué es difícil mantener la supresión del sesgo:el efecto asimétrico de la responsabilidad intermitente" se publicará próximamente en Revista de la Academia de Administración de Brittany Solomon y Cindy Muir (Zapata), profesores de administración de la Facultad de Negocios Mendoza de Notre Dame, junto con Matthew Hall, el Profesor de Estudios Constitucionales del David A. Potenziani Memorial College, profesor de derecho concurrente y director del Centro Rooney para el Estudio de la Democracia Estadounidense de Notre Dame.

La rendición de cuentas en el lugar de trabajo ocurre cuando los ejecutivos y empleados responsables de defender los valores, la toma de decisiones y el logro de metas cumplen con las expectativas. Pero la rendición de cuentas puede ser contraproducente.

"En varios estudios, encontramos que la supresión de sesgos con alta responsabilidad induce el pensamiento contrafactual, "Dijo Salomón". En otras palabras, el tomador de decisiones se pregunta qué haría, podría o debería haber ocurrido si hubieran elegido de otra manera. Luego se arrepienten de la decisión que tomaron y, en última instancia, con la consiguiente baja responsabilidad, revierten su acción ".

Sin embargo, este proceso no ocurre cuando la rendición de cuentas es inicialmente baja, luego subsecuentemente alto.

"Descubrimos que cuando la responsabilidad cambia de mayor a menor, las decisiones que suprimen el sesgo tienden a revertirse, "Dijo Solomon." Cuando la responsabilidad cambia de menor a mayor, se mantienen las decisiones sesgadas. Por ejemplo, un gerente con alta responsabilidad puede evitar mostrar favoritismo a un subordinado que también es un amigo. Si el gerente ya no siente tanta presión en el futuro, es más probable que favorezcan a ese amigo sobre otros subordinados. Sin embargo, un gerente que inicialmente tiene poca o ninguna responsabilidad puede mostrar favoritismo hacia su amigo y continuar favoreciendo a ese amigo sobre sus subordinados incluso cuando son muy responsables ".

Cuando los tomadores de decisiones esperan rendir cuentas y suprimir sus prejuicios al tomar una decisión, su procesamiento cognitivo y emocional juega un papel importante en socavar la supresión de prejuicios la próxima vez que tengan que tomar una decisión similar.

"Incluso si sus esfuerzos de supresión de sesgos son inicialmente exitosos, sus pensamientos contrafácticos y sentimientos de arrepentimiento por no seguir sus instintos o preferencias personales son tan fuertes que las personas tienden a revertir sus decisiones imparciales, ", Dijo Solomon." Esto es sorprendente porque la gente tiende a esforzarse por lograr la coherencia en la toma de decisiones. Y significa que la supresión de prejuicios no se refuerza a sí misma ".

El equipo examinó a los directores ejecutivos de las empresas del S&P 500 para establecer que existe una relación negativa entre la supresión de sesgos y la coherencia. Luego, en el Estudio 1, examinaron decisiones de los jueces de la Corte Suprema de los Estados Unidos que luego fueron revisadas en un caso similar. El Estudio 2 utilizó recordatorios de decisiones de gestión reales y el Estudio 3 utilizó escenarios hipotéticos. Con directores ejecutivos y jueces de la Corte Suprema, los investigadores se enfocaron en reprimir la ideología política, un sesgo que da forma a una amplia gama de preferencias que se ha demostrado que impactan la toma de decisiones gerenciales. Debido a que la supresión de sesgos también se puede conceptualizar de manera amplia, se basaron en una conceptualización genérica de sesgo en los estudios 2 y 3.

El estudio sugiere que aumentar la responsabilidad puede no ser tan efectivo si una persona inicialmente se deja llevar por sus prejuicios, y un análisis exploratorio sugiere que el orgullo puede ser la razón.

"Las personas a menudo optan por complacer sus prejuicios y continúan haciéndolo, a pesar de la alta responsabilidad, porque ven la decisión sesgada como la decisión correcta, "Dijo Salomón." De hecho, probablemente por eso se sienten orgullosos. Aunque es poco probable que las personas respalden tomar una decisión sesgada, descubrimos que admitirán haber tomado una decisión basada en su propio interés o puntos de vista firmes ".

Rendición de cuentas intermitente, incluso cuando aumenta, puede no ser una solución confiable para fomentar la supresión de sesgos en el futuro. El estudio sugiere que no se debe confiar exclusivamente en el comportamiento imparcial previo de quien toma las decisiones cuando se confía en alguien para que suprima constantemente sus prejuicios.

Mecanismos de rendición de cuentas, como la transparencia en la toma de decisiones, seguimiento y retroalimentación, puede ser eliminado prematuramente después de la supresión exitosa del sesgo, especialmente dados los recursos sustanciales necesarios para mantener una alta rendición de cuentas. Por lo tanto, si las organizaciones utilizan mecanismos de cumplimiento como la responsabilidad como su estrategia principal para desalentar la toma de decisiones sesgada, El empleo de tales mecanismos de manera consistente puede ser clave.

Extrapolando los hallazgos del estudio, los autores sugieren que los esfuerzos más genuinos para inculcar valores organizacionales en los empleados para que los empleados acepten voluntariamente priorizar la organización sobre sus propios intereses personales y puntos de vista sólidos pueden ser más fructíferos que depender principalmente del cumplimiento únicamente.

"Las organizaciones deberían ser más realistas acerca de la capacidad o falta de los empleados para suprimir sistemáticamente los prejuicios, "Sugirió Solomon, "y puede encontrar valor en la automatización de los procesos de decisión que suelen estar sumidos en el sesgo".