El profesor Timo O. Vuori de la Universidad de Aalto y el profesor Quy N. Huy de la Universidad INSEAD de Singapur han estudiado la transformación de Nokia durante 2007-2013. Sus nuevos resultados muestran cómo el directorio de Nokia contribuyó a la renovación estratégica radical de la compañía después de años de dificultades al regular las emociones de los altos directivos. La junta aumentó la confianza al hacer cumplir nuevas normas de conversación para el diálogo con los altos directivos. También buscaron reducir el apego emocional a la estrategia imperante generando muchas opciones nuevas en lugar de forjar una sola línea de pensamiento. También se instó a los altos directivos a prestar atención a los datos que entrarían en conflicto con sus instintos.

La investigación se basa en 120 entrevistas en profundidad, nueve de los cuales se realizaron con consejeros y 19 con miembros del equipo directivo.

Antes de 2012, Los obstinados intentos de Nokia de desarrollar su línea de teléfonos inteligentes, inicialmente basado en su propio sistema operativo Symbian, y luego en Windows, resultó en gran parte de una arraigada cultura del miedo. Los gerentes no se atrevieron a presentar alternativas a la junta. La decisión de 2013 de eliminar por completo los teléfonos inteligentes y centrarse en las redes y servicios de telecomunicaciones se basó en un cambio total en la cultura de gestión. La nueva junta nombrada en 2012 buscó recuperar la confianza de la alta dirección e investigar estrategias comerciales alternativas.

"La nueva junta comenzó a trabajar conscientemente en la atmósfera emocional en el equipo de administración para mejorar la calidad del trabajo estratégico. Esto permitió un diálogo más profundo y más completo entre la administración y la junta, y provocó una renovación estratégica, "explica el profesor Vuori.

La junta alentó constantemente a los gerentes a investigar estrategias y opciones para adoptar Windows o adoptar el sistema operativo Android. En las entrevistas, los gerentes dijeron que tener una diversidad de opciones a mano había aliviado el miedo al fracaso. Cambiando a Android, por ejemplo, hubiera exigido inversiones masivas, como la venta de todas las operaciones de la red de telecomunicaciones.

"Al considerar y analizar en profundidad muchas opciones diferentes, la administración y la junta obtuvieron una mejor comprensión de cómo Nokia podría superar la crisis que estaban enfrentando. Esto les impidió quedarse emocionalmente atascados con viejas estrategias y viejos modelos de negocio centrales. "Agrega Vuori.

Cambiando a Android, por ejemplo, hubiera exigido inversiones masivas, como la venta de todas las operaciones de redes de telecomunicaciones que pocos consideraban el negocio principal de Nokia. Cuando los gerentes se vieron obligados a enfrentar los datos devastadores sobre el bajo rendimiento de los teléfonos y las sombrías perspectivas del mercado, un giro completo, considerado imposible durante mucho tiempo, de hecho, empezó a parecer una estrategia prometedora.

"La verdad te miró a la cara, "dijo un gerente, describiendo su momento de claridad.

"La renovación de Nokia muestra la diferencia crucial que puede marcar la gestión de las emociones de manera competente en el trabajo estratégico de alto nivel. Nuestra investigación profundiza la comprensión de las diferentes formas en que este tipo de liderazgo puede y debe llevarse a cabo, "Dice Vuori.