Varios países han introducido recientemente legislación que otorga a los empleados el derecho legal de desconectarse electrónicamente del trabajo. Con origen en Francia, las iniciativas de derecho a la desconexión exigen que las organizaciones no puedan esperar que los empleados estén disponibles fuera de su horario laboral establecido.

Esta legislación ahora se ha expandido a Irlanda, Canadá, España y otros países.

Sin embargo, al mantener un enfoque en un conjunto de horas de trabajo establecidas durante las cuales los empleados deben estar disponibles, el derecho a desconectarse simplemente quita el reloj físico de la pared y lo coloca figurativamente en la nube. Aunque es una iniciativa importante, se necesita un mayor enfoque en la autonomía de los empleados para maximizar los beneficios previstos por estas leyes.

Aunque el derecho a la desconexión puede fomentar un alto rendimiento al permitir que los empleados recarguen sus baterías, la intención principal es promover el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados al permitirles desconectarse del trabajo, manejar diferentes responsabilidades y garantizar su bienestar. Las leyes de derecho a la desconexión indican un mayor enfoque en el bienestar de los empleados y un rechazo a la idea de que los trabajadores deben estar "siempre conectados".

Limitaciones al derecho de desconexión

Pero la legislación sobre el derecho a desconectar tiene limitaciones. Se enfoca en horas específicas en las que los empleados pueden desconectarse y establece una ventana durante la cual deben estar accesibles.

Sin embargo, establecer horas de trabajo durante las cuales los empleados deben estar disponibles es un vestigio de la era industrial cuando el valor de los empleados se basaba en los insumos que proporcionaban, por ejemplo, el trabajo físico. No reconoce que el valor de los empleados de hoy a menudo se basa en sus resultados, incluido el trabajo creativo.

Sin embargo, cuando las organizaciones implementan políticas que permiten a los empleados la libertad de elegir por sí mismos cuándo y cómo desconectarse, se maximizan los beneficios de bienestar y rendimiento de la desconexión.

Por ejemplo, alguien que trabaja en casa puede optar por desconectarse para salir a correr a las 14:00 horas. y luego trabajar a las 8 p. m., después de que sus hijos se hayan dormido. Además, diferentes personas operan de manera más efectiva en diferentes momentos del día.

Del mismo modo, un empleado que complete una serie de reuniones intensas podría querer tomarse un descanso antes de volver a trabajar. Dar a los empleados el derecho a desconectarse en sus propios términos puede ser la mejor fórmula para promover tanto el desempeño como el bienestar.

Fomentar la autonomía

Estos beneficios pueden maximizarse cuando el trabajo está diseñado para proporcionar a los empleados un nivel de autonomía adecuadamente alto, que se refiere a la discreción que tienen los empleados sobre cómo, cuándo y, cada vez más, dónde completan sus tareas laborales. Numerosos estudios clásicos y contemporáneos demuestran el valor de la autonomía de los empleados.

Por ejemplo, la investigación muestra que los empleados que tienen la libertad de elegir cómo estructurar su jornada laboral y programar sus tareas (autonomía en la programación del trabajo) tienen niveles más altos de compromiso laboral y un comportamiento laboral innovador.

Otros estudios indican que permitir que los empleados tomen decisiones (autonomía en la toma de decisiones) y elijan por sí mismos cómo realizar las tareas (autonomía en el método de trabajo) reduce la tensión mental, aumenta la motivación laboral y mejora el desempeño laboral.

De manera similar, la investigación muestra que cuando los empleados tienen la discreción de elegir dónde trabajar (autonomía de ubicación), seleccionan entornos que promueven tanto su productividad como su bienestar.

Como demuestran estos estudios, hay una variedad de formas de autonomía. El bienestar y el rendimiento de los empleados mejorarán si se incorpora una mayor autonomía, de varios tipos, en las iniciativas de derecho a la desconexión.

Al estructurar el trabajo de esta manera, las organizaciones separan efectivamente las horas de trabajo de los resultados del trabajo y se enfocan directamente en los resultados en lugar del reloj de tiempo. Hacerlo también reduce las preocupaciones sobre cómo administrar a los empleados de forma remota.

Supervisar el comportamiento laboral de un empleado puede, de hecho, no ser necesario siempre que los trabajadores generen productos a tiempo, dentro del presupuesto y con un nivel de calidad aceptable. Mientras los empleados cumplan con los objetivos de la organización, cuándo, cómo y dónde trabajan puede ser en gran medida irrelevante.

Límites a la autonomía

Diferentes trabajos tienen diferentes niveles y formas de autonomía que apoyan. Por ejemplo, una enfermera de la sala de emergencias no puede elegir trabajar desde casa o decidir de forma independiente cuándo llegar al hospital para un turno. La relación entre la autonomía y los resultados laborales puede variar según la naturaleza del trabajo y el empleador.

Cuestiones como la naturaleza del trabajo, los requisitos de coordinación, el manejo de plazos o crisis, los estándares de trabajo y la permanencia en el cargo de los empleados deben considerarse al decidir cuánta autonomía se garantiza. Pero el principio general debe ser proporcionar tanta autonomía como permita un trabajo y apoyar a los empleados en su ejercicio.

Además, los grupos de trabajo deben tener la oportunidad de establecer los parámetros de autonomía por sí mismos y revisar este tema periódicamente.

El derecho a desconectarse es un problema que ha surgido debido a los avances tecnológicos que han permitido a las organizaciones mantener a los empleados atados al trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La implementación efectiva de este derecho requiere superar la mentalidad de la era industrial que impone restricciones a la autonomía de los empleados que son innecesarias y posiblemente contraproducentes en la era moderna.

La mejor manera de ayudar a los empleados a desconectarse del trabajo es permitirles la autonomía para elegir por sí mismos cómo, cuándo y dónde desconectar.