A medida que comenzamos a dar forma tentativamente al mundo empresarial posterior a la pandemia, hay un creciente coro de voces que presionan por una nueva normalidad. Impulsados ​​por la Gran Renuncia, un número cada vez mayor de trabajadores exige un entorno de trabajo más centrado en el ser humano, con espacio para expresar confianza y vulnerabilidad.

En particular, una idea que está cobrando fuerza es la expectativa impulsada por los trabajadores de que sea normalizado y seguro traernos a nosotros mismos al trabajo en lugar de requerir una personalidad de trabajo rígida e impersonal. Sin embargo, remodelar el espacio de trabajo de esta manera no está exento de riesgos. Para tener una idea de los riesgos involucrados, puede ser útil observar las consecuencias de los esfuerzos recientes nacidos de motivaciones similares, como la atención plena corporativa.

La moraleja del mindfulness corporativo

Las últimas dos décadas han visto un crecimiento explosivo en las iniciativas corporativas de atención plena como una forma de apoyar la gestión centrada en el ser humano. Un estudio de 2017 encontró que casi uno de cada seis trabajadores administrativos participaba en algún tipo de práctica de atención plena.

La investigación muestra que la atención plena en el trabajo nos permite controlar mejor nuestra atención. Cuando refinamos nuestra capacidad de prestar atención, también mejoramos otras habilidades mentales, como ser flexibles y regular mejor nuestras respuestas emocionales.

Pero gestionar las necesidades emocionales de los trabajadores alentándolos a tener un momento consciente en la sala de meditación es contraproducente. Si bien es bueno para refinar la atención, la práctica de la atención plena puede desmotivar en el trabajo, ya que enfatizar permanecer "en el momento" está reñido con establecer metas para el futuro. Un estado consciente también puede hacer que los empleados sean más vulnerables a la explotación por parte de ejecutivos cínicos, ya que fomenta la satisfacción con el statu quo.

Más allá de esta advertencia, también vemos que incluso en empresas que fomentan explícitamente una cultura psicológicamente segura, la receptividad sobre quién puede compartir sus emociones sin repercusiones difiere según la raza. Y Bell, una empresa cuya identidad de marca está ligada a debates abiertos sobre salud mental, ha fomentado una cultura en el lugar de trabajo que exacerbó los factores estresantes y las causas sistémicas de las enfermedades mentales.

Hay algunos principios que podemos seguir para fomentar la vulnerabilidad en nuestros lugares de trabajo, al mismo tiempo que contrarrestamos estos riesgos.

Tres principios a seguir

Primero, es útil recordar que el tono establece el estándar. Dos profesoras de Harvard, Julia A. Minson y Francesca Gino, descubrieron que cuando los colegas se comunicaban en el trabajo, imitaban el tono del otro. Los individuos captaron naturalmente las expresiones que indicaban receptividad, o lo contrario, y las adoptaron en las respuestas.

Esto significa que un esfuerzo deliberado para establecer un tono centrado en el ser humano al comienzo de un intercambio puede aumentar la probabilidad de que todos los participantes sigan un estándar establecido y respondan de la misma manera. Es un principio simple, pero efectivo, que puede tener un impacto casi instantáneo.

En segundo lugar, la rendición de cuentas establece la cultura. Si queremos un espacio de trabajo centrado en el ser humano, necesitamos una cultura organizacional en la que todos, de arriba hacia abajo en la jerarquía, estén dispuestos a asumir la responsabilidad de sus acciones. La cultura del lugar de trabajo debe alentar y capacitar a todos los miembros para que asuman riesgos y asuman las consecuencias de sus acciones.

Esto significa que todos deben estar abiertos tanto a dar como a recibir retroalimentación. Una cultura de trabajo centrada en el ser humano valora el aprendizaje cuando el trabajo de alguien necesita mejorar, se le debe brindar la oportunidad de crecer y cambiar. La gestión centrada en el ser humano supone responsabilidad, lo que requiere una apertura a la retroalimentación. Podemos ser amables y aun así responsabilizar a las personas por lo que hacen, lo que dicen que van a hacer y cómo responden a lo que hacen los empleados.

Tercero, la cooperación requiere desafío, confrontación y seguridad. En un lugar de trabajo centrado en el ser humano, todos los participantes se sienten seguros mientras están activos y comprometidos con su trabajo. Los gerentes deben generar seguridad porque la cooperación auténtica no se puede fingir. Sabemos cuándo se nos necesita realmente.

La cooperación real exige que todas las partes involucradas respeten la necesidad de estar activas mientras crean valor en un entorno abierto y de confianza. Todos escuchan con la misma intensidad cuando otros hablan y desafían a otros participantes según corresponda, sabiendo que están unidos en una búsqueda compartida.

Crear espacios de trabajo seguros

Sentirse seguro no significa que estemos libres de expectativas para hablar y compartir nuestras ideas, contribuir activamente a un proyecto o asumir riesgos calculados en un entorno de apoyo. Nuestra cultura posterior a la pandemia tiene una asociación persistente de seguridad con pasividad:solo estamos verdaderamente seguros cuando nos retiramos.

Un "espacio seguro" a menudo se entiende como un lugar libre de conflictos o críticas, pero sostengo que el conflicto no es la antítesis de la seguridad. Podemos confiar en que nuestros socios cooperativos tienen nuestros mejores intereses en el corazón, incluso cuando somos desafiados por ellos.

Con estos tres principios rectores, las empresas pueden crear un entorno de trabajo que apoye la vulnerabilidad y sea menos probable que conduzca a la explotación por parte de los deshonestos. Es un primer paso, pero profundamente necesario, para construir un futuro pospandémico más centrado en el ser humano.