La pandemia ha provocado un fuerte aumento en el número de personas que trabajan a distancia y un aumento de la competencia por mano de obra calificada. Parecería una oportunidad de oro para que los líderes empresariales empoderen a su fuerza laboral a fin de mantener buenos empleados y contratar nuevos. Pero la idea ha encontrado una resistencia generalizada. ¿Lo que da?

¿Quién mejor para preguntar que Brad Kirkman? Con Payal Sharma de la Universidad de Nevada Las Vegas y Lauren D'Innocenzo de la Universidad de Drexel, Kirkman fue coautor de un artículo reciente en Sloan Management Review titulado "Por qué los líderes se resisten a empoderar a los equipos virtuales". Kirkman es el Profesor Distinguido de Liderazgo General (Ret.) H. Hugh Shelton en el Poole College of Management de NC State. Recientemente tuvimos la oportunidad de hablar con Kirkman sobre empoderar a los empleados, liderazgo y la línea de fondo en la línea de fondo.

El abstracto: Su documento sostiene que ahora es el momento de que los líderes empresariales se centren en empoderar a los trabajadores. ¿Qué quiere decir con "empoderar a los trabajadores, "y ¿por qué es importante ahora?

Brad Kirkman: Mucha gente asume que empoderar a los empleados significa simplemente darles más poder, lo que se traduce en una mayor autonomía y discreción en la toma de decisiones en sus puestos de trabajo. Pero esa es una visión demasiado estrecha del empoderamiento.

Empoderar a los empleados en realidad incluye aumentar la autonomía de los empleados, eso es cierto. Pero también hay otras tres cosas:aumentar el significado que los empleados encuentran en su trabajo; asegurarse de que los empleados vean el impacto de lo que hacen en los demás; y desarrollar el sentido de competencia que tienen los empleados de que pueden hacer bien su trabajo. Después de todo, dar a alguien más autonomía sobre un trabajo que encuentra sin sentido, que no tiene impacto, ¡y que no sientan que pueden hacerlo bien no es realmente empoderamiento! Por lo tanto, las empresas deben asegurarse de mejorar las cuatro dimensiones del empoderamiento.

La razón por la que el empoderamiento es tan importante en este momento se basa en múltiples factores.

Para uno, el entorno empresarial actual se caracteriza por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (el acrónimo "VUCA" se usa a menudo como abreviatura para esto). Es prácticamente imposible que los líderes tengan todas las respuestas. Y es prácticamente imposible que los líderes comprendan las complejidades y los matices de cada trabajo que realizan sus empleados. Como resultado, Básicamente, es un imperativo empresarial que los líderes empoderen a sus empleados para que la naturaleza dinámica del trabajo actual se pueda lograr de manera eficaz.

Al empoderar a los trabajadores, los empleadores pueden aumentar la productividad de los empleados, satisfacción, y retención.

Otra razón por la que el empoderamiento es importante en este momento es que las personas están cada vez más motivadas por otras cosas además del dinero. De hecho, Un estudio de 2018 encontró que nueve de cada 10 empleados que encuestaron aceptarían un recorte salarial para hacer un trabajo más significativo. De hecho, cuando se les preguntó cuánto se darían por vencidos en realidad, informaron que estarían dispuestos a desprenderse del 23% de todas sus ganancias futuras de por vida para obtener un mayor significado. Por eso, empoderar a los empleados es tan fundamental hoy en día. Las personas están más motivadas por el significado en el mundo actual que por el dinero.

Y estas tendencias solo se han acelerado con la pandemia de COVID-19. McKinsey descubrió que dos tercios de los empleados con sede en EE. UU. Informaron que la pandemia los había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Casi la mitad dijo que está reconsiderando el tipo de trabajo que realiza. En tono rimbombante, La generación millennial también tenía tres veces más probabilidades que otras generaciones de informar que reconsideraron sus carreras.

En breve, las personas realmente buscan significado y propósito en los trabajos que realizan. Al empoderarlos, los empleadores pueden aprovechar estas fuentes de motivación y aumentar la productividad de los empleados, satisfacción, y retención.

EJÉRCITO DE RESERVA: ¿Es posible beneficiarse del empoderamiento de los trabajadores en todos los campos?

Parroquiano: Realmente no. Las investigaciones han demostrado que estrategias como el empoderamiento o la autogestión solo dan resultados cuando el trabajo que realizan los empleados es complejo. En otras palabras, tiene que haber suficiente "espacio" para que los empleados ejerzan su empoderamiento o de lo contrario lo ven como una pérdida de tiempo. Claramente, empoderar a alguien para que haga algo relativamente simple, El trabajo de rutina no hace nada por su motivación. El trabajo ya está controlando lo que hacen de todos modos, por lo que no hay lugar para que florezca el empoderamiento. En el final, El empoderamiento es una forma mucho más amplia y profunda de motivación intrínseca en comparación con estas otras prácticas.

EJÉRCITO DE RESERVA: Ahora que trabajar de forma remota es más común, ¿Los gerentes apoyan más el empoderamiento de los trabajadores?

Parroquiano: Con la pandemia aumentando enormemente el trabajo remoto, usted pensaría que sí. Después de todo, El trabajo remoto claramente significa que los líderes no pueden monitorear u observar lo que sus empleados están haciendo en el día a día. Casi por defecto, eso significaría que los líderes tendrían que empoderar a los empleados para que asuman más responsabilidad y autoridad al administrar su fuerza laboral lejana. Tiene sentido, ¿Derecha?

Y lo que es más, porque los trabajadores remotos necesitan adquirir más autonomía fuera de la oficina y porque los empleados buscan más sentido en su trabajo, ahora sería el momento perfecto para que los líderes redoblaran su empoderamiento.

Sin embargo, Nuestras entrevistas e investigaciones con líderes y empleados muestran que muchos líderes en realidad se resisten a empoderar a sus empleados remotos. Es casi como si no pudieran monitorear constantemente a sus empleados en la oficina, luchan por dejarse llevar y empoderarlos para hacer su trabajo en entornos remotos.

EJÉRCITO DE RESERVA: ¿Por qué algunos líderes empresariales se oponen a empoderar a los trabajadores?

Parroquiano: Hemos identificado al menos tres razones por las que este es el caso.

Primero, La investigación ha demostrado que los líderes están motivados para liderar de tres maneras:Motivación afectiva (les gusta hacerlo); motivación socio-normativa (sienten un sentido del deber o la responsabilidad de liderar); y motivación no calculadora (ven los beneficios de liderar a otros y no se fijan en los costos de hacerlo).

Si los líderes no están motivados en una o más de estas dimensiones, por lo general, no harán el esfuerzo de empoderar a otros. Por ejemplo, si a los líderes no les gusta liderar, ciertamente no se tomarán el tiempo ni invertirán la energía para empoderar a sus empleados, porque el empoderamiento requiere mucho tiempo, especialmente en la parte delantera. Similar, si no sienten el deber de liderar, no comprarán el empoderamiento. Y, si están constantemente enfocados en los costos de empoderar a otros, no lo harán.

Estos problemas se agravan en entornos de trabajo remotos porque los problemas típicos, como la mala comunicación con los empleados, pueden frenar aún más la motivación afectiva de un líder para liderar. Algunos líderes también se sienten menos responsables y menos visibles para sus organizaciones en entornos remotos, y por eso se sienten menos comprometidos con el deber o con la obligación de empoderar a los demás. Y, la cantidad de malabarismos que los líderes tienen que hacer hoy, muchos trabajan desde casa o solo parte del tiempo en la oficina, significa que tienen menos tiempo para desarrollar rutinas y prácticas de empoderamiento.

Algunos líderes piensan que el poder es un juego de suma cero. No es.

Segundo, algunos líderes creen que empoderar a otros significa renunciar a parte de su propio poder y control. Sin embargo, Otros y yo hemos demostrado que este no es el caso. Algunos líderes piensan que el poder es un juego de suma cero o un pastel fijo. No es. Lo que es realmente cierto es que cuando un líder usa un estilo empoderador con sus empleados, el líder en realidad se vuelve más poderoso, porque luego puede enfocarse en las cosas en las que los líderes de su nivel deberían enfocarse:panorama general, más estratégico, actividades a largo plazo. Mientras tanto, los empleados empoderados están desarrollando sus propias habilidades de liderazgo, manteniendo de esta manera el flujo de liderazgo de la empresa completo.

Pero a menudo es difícil lograr que los líderes vean estas ventajas porque tienen miedo de exponerse y empoderar a los demás. La pandemia ha causado que muchas personas sientan una pérdida de control sobre sus vidas en general, y esto ciertamente incluye a los líderes que trabajan en entornos remotos. Esto ha provocado que algunos líderes compensen "tomando medidas drásticas" y monitoreando de cerca a sus empleados para que al menos sientan que están controlando algo.

Finalmente, muchos líderes ven las prácticas de gestión como el empoderamiento como riesgosas. Es decir, Los líderes pueden considerar que el empoderamiento requiere más tiempo porque pueden tener que tomar de la mano a los empleados cuando los empleados están aprendiendo a asumir nuevas tareas, o los líderes pueden creer que si sus empleados cometen un error durante el proceso de empoderamiento, ese error se les puede reprochar. Con la pandemia muchos líderes han informado de sentimientos crecientes de aislamiento y agotamiento porque su trabajo "se desangra" en su tiempo personal y familiar. Para evitar aún más fatiga, algunos líderes creen que ahorrarán tiempo y energía al evitar tener que corregir los errores de los empleados. Por supuesto, esto es solo una solución a corto plazo, porque los riesgos de no empoderar a los empleados remotos son en realidad mayores ya que la complejidad del trabajo exige que los líderes empoderen a otros para el éxito general de la empresa.

EJÉRCITO DE RESERVA: ¿Qué se puede hacer para cambiar a los ejecutivos que se han adentrado en este tema y por qué querría cambiar de opinión?

Parroquiano: Como se ha señalado, Hay muchas razones diferentes por las que los líderes se resisten a empoderar a sus empleados, especialmente aquellos que funcionan de forma remota. Hay varios pasos que las organizaciones pueden tomar para combatir la renuencia gerencial a empoderar.

Primero, desde una perspectiva de motivación, las empresas deberían intentar ayudar a sus líderes a "replantear" sus motivos.

Por ejemplo, para la motivación afectiva, Aumentar la riqueza de la comunicación que los líderes tienen con los seguidores puede resultar motivador. Por la riqueza, Me refiero a no utilizar el correo electrónico como modo principal de comunicación, porque pierdes las señales no verbales, el tono de voz, las expresiones faciales que son tan importantes a la hora de comunicarse y entablar relaciones. Hemos descubierto que tener una política de "cámara encendida" durante las reuniones remotas puede recrear esa sensación de estar juntos y aumentar la motivación afectiva de los líderes para liderar. Para la motivación social-normativa, las empresas pueden ayudar a los líderes con la priorización de tareas, ya que nuevamente están haciendo malabarismos con tantas responsabilidades en competencia. Esto debería conducir a un mayor sentido compartido de responsabilidad por los logros y el desempeño de un equipo. Y, para asegurarse de que los líderes no se fijen en los costos de empoderar a sus empleados remotos, en comparación con los beneficios, las empresas pueden utilizar un "sistema de compañeros" para que los líderes asignen tareas a pares de empleados, lo que debería reducir los costos percibidos que conlleva el empoderamiento.

Las empresas también pueden reducir los temores de perder poder o control interviniendo directamente para impulsar el sentido de control de los líderes. Por ejemplo, pueden asegurarse de que los líderes y sus equipos tengan las herramientas digitales y la capacitación que necesitan para interactuar y trabajar juntos de manera efectiva en un entorno remoto. Aumentar la frecuencia de las reuniones en línea (¡dentro de lo razonable!) También puede ayudar porque los empleados pueden informar sobre su progreso y cualquier problema que tengan de manera oportuna. Esto debería ayudar a evitar "fuera de la vista, "Fuera de la mente" fenómeno que puede aumentar el miedo a perder el control.

Finalmente, las empresas deben hacer que el empoderamiento se sienta menos riesgoso.

Por ejemplo, las empresas pueden insistir en que los líderes se tomen un tiempo libre para recargar sus baterías de modo que estén en un mejor espacio mental para empoderar a los demás. Otra estrategia que funciona bien es "los viernes sin reuniones, "que son cada vez más utilizados por las empresas para crear un espacio para la exploración, proyectos no urgentes que puedan alimentar el desarrollo a más largo plazo. Y las empresas también deben promover el "tiempo de vinculación" entre líderes y empleados, no solo como algo agradable de tener, sino también como imprescindible. El trabajo remoto produce más desconexión y soledad tanto para los líderes como para sus empleados. Cuanto más profundas sean las relaciones entre líderes y empleados, será menos probable que los líderes vean el empoderamiento de los empleados como una empresa arriesgada. Es decir, la confianza construida a través de las relaciones será el pegamento que unirá un proceso de empoderamiento.

EJÉRCITO DE RESERVA: Como alguien con experiencia relevante, ¿Cuáles cree que serían las ramificaciones a corto y largo plazo si una empresa determinada toma medidas para empoderar a sus trabajadores?

Parroquiano: La conclusión es que el empoderamiento mejora los resultados. Toda la evidencia que tenemos sobre empoderamiento y liderazgo de empoderamiento demuestra efectos positivos para líderes y empleados, los equipos en los que trabajan, y sus organizaciones en su conjunto. Eso es algo que debería entusiasmar a todo el mundo.

Término corto, hay costos para empoderar a otros, como líderes necesitan establecer sistemas y estructuras de empoderamiento efectivos. No es tan fácil como decir "Okey, todos ustedes están empoderados, buena suerte ". Pero los costos a corto plazo conllevan importantes beneficios a largo plazo. Capacitar a los demás es lo correcto, tanto desde el punto de vista de una mayor significación como desde el punto de vista de la rentabilidad.

Un gran ejemplo de una empresa que ha estado utilizando el liderazgo empoderado de manera efectiva durante varios años es W.L. Asociados de Gore, que fabrica Gore-Tex y varios otros productos. Gore tiene más de 11, 000 empleados (llamados asociados), pero tiene una regla estricta de que no haya más de 150 personas en cada oficina. Cuando surge un nuevo proyecto o situación en la empresa, en lugar de tener un líder formal asignado, la persona con mayor conocimiento sobre el tema se empodera y asume el liderazgo. La empresa emplea un equipo de líderes de alto nivel que son responsables del bienestar general de la empresa (a quienes se refieren como mentores), pero todavía no tienen autoridad formal en lo que respecta a los proyectos. El empoderamiento del liderazgo en Gore se basa en gran medida en líneas directas de comunicación, lo que puede conducir a respuestas mucho más rápidas durante tiempos de grandes cambios o crisis.