Investigadores de la Universidad de Houston y la Universidad de Bochum publicaron un nuevo artículo en el Revista de marketing que examina cómo los planes de compensación variable para los vendedores pueden conducir a una salud más baja.
El estudio, próximamente en el Revista de marketing , se titula "Compensación variable y salud del vendedor" y es de la autoría de Johannes Habel, Sascha Alavi, y Kim Linsenmayer.
Los planes de compensación de ventas generalmente comprenden un componente variable. Se emite una compensación variable además de un salario base y el monto depende del desempeño. Por ejemplo, un vendedor con un salario anual objetivo de $ 100, 000 y una participación de compensación variable del 80% recibiría $ 20, 000 como una cantidad fija con los $ 80 restantes, 000 dependiendo de la consecución de objetivos de ventas predeterminados. La compensación variable se usa ampliamente y representa aproximadamente el 40% de la compensación total por ventas en los Estados Unidos, lo que equivale a más de $ 320 mil millones. Sin embargo, La compensación variable puede provocar una incertidumbre de compensación sustancial para los vendedores.
Se ha demostrado con frecuencia que la compensación variable motiva a los vendedores a trabajar más duro y así lograr un mayor rendimiento. Sin embargo, esta investigación muestra que la compensación variable también induce presión de rendimiento, que causa estrés, agotamiento y enfermedad. Estos "costos ocultos" de la compensación variable contrarrestan directamente los efectos positivos esperados sobre el desempeño.
Los investigadores realizaron cuatro estudios para investigar esta situación. El primer estudio examinó una empresa que redujo la participación variable en el plan de compensación de los vendedores del 80% al 20%. Después de reducir la participación, el rendimiento de ventas de los vendedores disminuyó, pero curiosamente, el número de días que los vendedores se enfermaron también disminuyó, en aproximadamente un 30%. Por lo tanto, al recibir un salario fijo más alto, los vendedores trabajaron menos duro, pero ganó salud a cambio.
El segundo y tercer estudio encuestaron a vendedores de varias empresas e industrias para comprender mejor la relación entre la compensación variable, rendimiento, y salud. Los resultados indican que las cuotas de compensación variable llevan a los vendedores a experimentar un mayor estrés y agotamiento, particularmente si estas cuotas son relativamente altas (> 30%). Sin embargo, estas experiencias dependen en gran medida de la capacidad y los recursos sociales del vendedor individual. Primero, la alta capacidad reduce la incertidumbre con respecto a la compensación que obtiene el vendedor. Segundo, Los vendedores que tienen recursos sociales en forma de una buena relación con sus líderes y equipos pueden hacer frente mejor a la presión de la compensación variable. Por lo tanto, estos vendedores experimentan menos estrés y agotamiento (aproximadamente un 15%).
En el cuarto estudio, los investigadores examinaron cómo los gerentes toman decisiones sobre la compensación variable del equipo de ventas. Este estudio revela que los gerentes eligen porcentajes de compensación variable más bajos si se les informa del estrés inducido por sus decisiones. Estos gerentes eran particularmente propensos a elegir acciones de compensación variable más bajas si eran empáticos. La empatía parece permitir que los gerentes comprendan y aprecien los costos ocultos asociados con los altos niveles de estrés, como la baja moral del personal, alto ausentismo, y facturación.
Como explica Habel, "Según nuestros hallazgos, recomendamos que las empresas que incentivan a sus equipos de ventas a través de acciones de compensación variable se esfuercen por mitigar los posibles problemas de salud que crean esos incentivos ". Primero, si la participación de compensación variable de una empresa es alta, los gerentes deben evaluar cuidadosamente a los vendedores y supervisores de ventas antes de contratarlos. Específicamente, al contratar vendedores, los administradores deben determinar su capacidad y los recursos sociales que les permitirán hacer frente al estrés de los planes de compensación variable. Por ejemplo, mientras entrevista a los vendedores y revisa las referencias, los gerentes pueden sondear la estabilidad de su desempeño pasado, su experiencia, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.
Segundo, managers should help salespeople build their job-related resources. Por ejemplo, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. Relacionadamente, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.
Tercera, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.
Cuatro, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.
