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Los departamentos de bomberos vecinos a menudo trabajan juntos para mejorar los resultados y reducir los bomberos adicionales que cada uno de ellos necesitaría para garantizar una cobertura suficiente para todas las emergencias.
Pero un nuevo estudio de los departamentos de bomberos de EE. UU. Ha encontrado que las mejoras difieren entre los daños a la propiedad y las lesiones personales o las muertes. dependiendo de si las colaboraciones fueron informales, formal, o basados en contratos formales sin ningún historial previo de trabajo conjunto.
Las diferencias se basan en cómo estos diversos acuerdos afectan la motivación intrínseca de los bomberos:qué es lo que más les motiva a hacer, que es proteger la vida sobre la propiedad, dice Anita McGahan, profesor de gestión estratégica de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Fue coautora del estudio con Jay Horwitz, becario postdoctoral Rotman.
"Los departamentos de bomberos irán a la alfombra el uno para el otro para salvar vidas, "dice el profesor McGahan, quien también es la Cátedra George E. Connell en Organizaciones y Sociedad en la Escuela Rotman. "Es cuando desea esa mejora adicional en el desempeño asociada con el ahorro de propiedad que necesita un contrato por escrito".
Eso no significa que se ignore el ahorro de propiedad en la jurisdicción del otro departamento. Datos sobre colaboraciones entre casi 3, 000 departamentos de bomberos de EE. UU. Entre 1999 y 2010 mostraron 340 bajas menos — un recorte del 1,7% — y una reducción de $ 3,5 mil millones en daños a la propiedad — una mejora del 30% — bajo acuerdos informales.
Pero los resultados de la propiedad mejoraron en un 60% cuando los departamentos sin historial de colaboración pasaron directamente a contratos formales de cooperación. Damnificados, sin embargo, no cayó, sugiriendo que el contrato formal era superior para estimular un desempeño menos motivado intrínsecamente, pero no tan bueno cuando se trataba de mejorar el desempeño en un objetivo que los bomberos ya estaban motivados a lograr.
Anita McGahan es profesora de gestión estratégica en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y la Cátedra George E. Connell en Organizaciones y Sociedad. Anteriormente se desempeñó como directora del Programa de Doctorado de Rotman y como Decana Asociada de Investigación. Ella es nombrada en forma cruzada para la Escuela Munk de Asuntos Globales y el Departamento de Fisiología de la Escuela de Medicina; es asociado senior del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard; y es economista jefe de la División de Salud Global y Derechos Humanos del Hospital General de Massachusetts. En 2013, fue elegida por los miembros de la Academia de Administración para la Junta de Gobernadores y para la rotación de la Presidencia. En 2014, se unió a la Red de Investigación de la Fundación MacArthur sobre Gobernanza de Apertura. Sus créditos incluyen dos libros y más de 100 artículos, estudios de caso, notas y otro material publicado sobre la ventaja competitiva, evolución de la industria, y desempeño financiero. Su investigación actual enfatiza el espíritu empresarial en el interés público y la colaboración innovadora entre organizaciones públicas y privadas. Ella también está persiguiendo un interés de larga data en el inicio de nuevas industrias, particularmente en la salud global. Crédito:Escuela Rotman
Cuando los departamentos adoptaron acuerdos formales después de los informales, vieron una mejora adicional del 6% en la pérdida de propiedad sobre el 30% inicial. Pero también hubo un ligero aumento de víctimas, nuevamente sugiriendo un impacto en la motivación inherente de los bomberos para proteger a las personas.
Los hallazgos muestran que existen compensaciones de desempeño cuando las organizaciones optan por tener políticas formales que pueden entrar en conflicto con las motivaciones intrínsecas de los empleados. Esas políticas pueden estimular el desempeño en las metas organizacionales para las que los empleados están menos intrínsecamente motivados para lograr. Pero, dice el profesor McGahan, "También puede tener un impacto mucho más adverso y negativo en la motivación de su personal para alcanzar otras metas importantes de lo que inicialmente anticipó".
El estudio aparece en la edición de marzo de 2019 de Diario de gestión estratégica .
