Cuando el gobierno canadiense anunció la adquisición de la participación de propiedad de Kinder Morgan en la expansión del oleoducto Trans Mountain, Hizo más que comprometer al país con el controvertido proyecto.

También ingresó en el negocio complejo y competitivo a nivel mundial de construir y administrar un oleoducto interprovincial, una empresa en la que solo un puñado de inversionistas activos han tenido éxito.

Oleoductos e infraestructura en general, son riesgosos. Esto se debe en gran parte al alto costo, impacto a largo plazo en las comunidades, tanto física como económicamente, y la compleja red de partes interesadas involucradas en el desarrollo, construcción, operación y gestión.

Como podemos ver por la vehemente oposición al oleoducto por parte de grupos ambientalistas y de las Primeras Naciones en Columbia Británica, Los riesgos políticos y ambientales inherentes a la infraestructura de los ductos pueden paralizar los proyectos, hasta el punto de que los casos comerciales iniciales que los respaldan pueden volverse obsoletos mucho antes de que las palas lleguen al suelo.

En el caso de la expansión del oleoducto Trans Mountain, lo que alguna vez fue una oportunidad para transportar petróleo desde Alberta ahora se ha convertido en un proyecto de importancia nacional, y muy posiblemente un ejercicio de construcción nacional.

Sin embargo, el proyecto siempre ha tenido que ver con los negocios, y esto es algo que el gobierno canadiense debe reconocer rápidamente si va a crear valor para los canadienses.

La infraestructura es un negocio

Gran parte de mi investigación en la Schulich School of Business de la Universidad de York se basa en la idea de que la infraestructura es un negocio. Los propietarios, ya sean empresas gubernamentales o privadas, buscan utilizar sus recursos para crear valor para sus beneficiarios. El valor puede significar muchas cosas, ya sea un rendimiento económico o mejoras en la calidad de vida.

Lo que hace que la infraestructura sea una empresa comercial tan desafiante es que la fórmula para usar los recursos para crear valor, también conocido como su modelo de negocio, difiere en función de los objetivos, capacidades internas y presiones externas sobre el proyecto.

Lo que funcionó para Kinder Morgan en el desarrollo de la expansión del oleoducto Trans Mountain probablemente no funcione para el gobierno federal, especialmente porque aún tiene que definir lo que espera lograr a través de su participación en la propiedad pendiente en el proyecto de $ 7,4 mil millones.

La historia ha demostrado que megaproyectos como este son propensos a fallar si el modelo de negocio no está bien definido ni administrado. Un estudio ha demostrado que los sobrecostos y los retrasos en la programación son comunes tanto para el gobierno como para los propietarios privados. Esto se debe en parte a que las proyecciones optimistas y el diseño deficiente sirven para impulsar agresivamente los proyectos hacia la construcción.

Debe gestionar la oferta y la demanda

Incluso cuando se construye, la expansión del oleoducto Trans Mountain tendrá que transportar petróleo de los productores y gestionar la demanda de los transportistas en sus terminales occidentales.

Con fuerzas geopolíticas volátiles que afectan los patrones del comercio internacional, el gobierno federal deberá gestionar activamente la oferta y la demanda para estimular los ingresos que recuperen el costo de capital del gasoducto y generen valor, ya sea con fines de lucro o de otro tipo, para los canadienses.

El mundo esta cambiando. Entonces, la pregunta más importante es qué función tendrá este gasoducto en 20 a 50 años dada la transformación de las fuentes de energía, cambios demográficos, ¿Cambio tecnológico y nuevos modelos de negocio que están alterando nuestras nociones tradicionales sobre el transporte de personas y cosas?

Estas fuerzas plantean preguntas no solo sobre la posible obsolescencia del proyecto Trans Mountain, pero también su legitimidad política a largo plazo.

En breve, Gestionar la expansión del oleoducto Trans Mountain no será una tarea fácil. La única forma en que el gobierno federal puede administrarlo de una manera que genere valor para los canadienses es ser pragmático acerca de los objetivos del proyecto y cómo puede utilizar mejor los recursos internos y externos para lograr esos objetivos.

En mi reciente publicación en Revisión de la gestión pública , Se demostró que la distinción entre financiamiento público y privado de proyectos de infraestructura no es tan importante para alcanzar los objetivos como las capacidades internas y las herramientas de gestión de la organización gubernamental que supervisa estos proyectos.

En el tiempo previo a la adquisición de la propiedad de Kinder Morgan en el proyecto, el gobierno federal debe comenzar a diseñar un modelo comercial para su inversión. No hacerlo puede comprometer su capacidad de crear valor para los canadienses tanto hoy como en el futuro.

Este artículo se publicó originalmente en The Conversation. Lea el artículo original.