Qué diferencia puede hacer el nacimiento de una nieta.

Para Lee Scott, que dirigió Walmart de 2000 a 2009, la llegada de su nieta no solo lo convenció de que la amenaza del calentamiento global era real, sino que lo puso en un rumbo que alteró el ADN mismo del minorista más grande del mundo. Decidió que quería utilizar su tamaño y sus recursos para hacer del mundo un "lugar aún mejor para todos nosotros, "cambiando la forma en que millones compran en el proceso.

En 2005, a mitad de su mandato, desafió a sus empleados:"¿Qué haría falta para que Walmart fuera esa empresa? en nuestro mejor momento, ¿todo el tiempo?"

La respuesta se convirtió en el programa de sostenibilidad de Walmart, un esfuerzo ambicioso para descubrir cómo lograr que sus clientes conscientes de su presupuesto compren productos más sostenibles. Por supuesto, fue más que la nieta de Scott lo que empujó al minorista en esta dirección. Una percepción deprimente entre el público, así como un precio de las acciones estancado, también influyeron en el impulso de Scott y otros funcionarios de Walmart para que llevaran a la empresa en una dirección más consciente del medio ambiente.

Pasamos cinco años estudiando el programa, hablando con los líderes de sostenibilidad de Walmart, sus proveedores y otros interesados ​​en las actividades de la empresa, como grupos medioambientales y agricultores. Nuestros hallazgos destacan tanto las promesas como los peligros de lo que un ejecutivo de Walmart denominó con optimismo la "democratización de la sostenibilidad".

Glaciares, rellenos sanitarios y bolsas de la compra

Durante nuestra extensa investigación sobre la implementación del programa de sustentabilidad de Walmart, Encontramos muchos ejecutivos, desde el CEO hacia abajo, apasionados por hacer que la empresa sea más respetuosa con el medio ambiente. Incluso antes de que el minorista comenzara su programa, Los ejecutivos corporativos recorrieron el mundo para comprender mejor lo que estaba en juego.

Nos contaron historias del viaje de Scott en el verano de 2005 a la cima del monte Washington en New Hampshire, donde los científicos toman medidas del hielo y el viento para medir los efectos del cambio climático y la contaminación del aire. Allí se reunió con el presidente del Fondo de Defensa Ambiental, Fred Krupp, y algunos de los científicos para discutir el impacto ambiental de la empresa y lo que podría estar haciendo de manera diferente. En ese mismo viaje también se reunió con agricultores de jarabe de arce que explicaron cómo el cambio climático estaba afectando sus cosechas.

Otros líderes de la empresa hicieron viajes a campos de algodón resecos, vertederos cubiertos con bolsas de compras de Walmart y glaciares árticos que se derriten, todo con el objetivo de obtener una comprensión más profunda de la sostenibilidad y comprometerse con grupos ambientalistas, periodistas y críticos.

Pero todavía no estaba claro a dónde iba todo esto hasta agosto de ese año, cuando el huracán Katrina azotó Nueva Orleans, causando un gran sufrimiento humano y daños materiales a lo largo de la costa.

Walmart, en un movimiento inusual, dio a los gerentes locales amplia discreción para ayudar a las comunidades a responder y, junto con algunos otros grandes minoristas, trabajó duro para llevar los suministros necesarios al área. En el contexto de las fallas gubernamentales ampliamente denunciadas durante la crisis, Walmart recibió elogios por sus acciones, muy lejos de las críticas habituales que Scott recibió de los activistas sociales y políticos.

Después de Katrina, Scott tuvo una epifanía que culminó con ese discurso que pronunció en octubre de 2005 cerca de la sede de Walmart en Bentonville, Arkansas, durante el cual anunció el proyecto:

"¿Qué pasaría si utilizáramos nuestro tamaño y recursos para hacer de este país y esta tierra un lugar aún mejor para todos nosotros:clientes, asociados, nuestros hijos y generaciones por nacer? "

Buscando sostenibilidad

En el discurso Scott presentó la visión de sustentabilidad de Walmart a los empleados y proveedores de Walmart. Pidió reducir el desperdicio, utilizando más energías renovables y vendiendo productos que "sostengan a las personas y al medio ambiente".

En cierto sentido, estos objetivos sonaban fáciles. Simplemente reduzca el desperdicio, volverse más eficiente, convencer a sus legiones de proveedores para que fabriquen productos más sostenibles y los vendan a su "nivel bajo, precios bajos ". La sostenibilidad aumenta, los costos bajan, todo el mundo gana. Pero como aprendieron Scott y sus sucesores, Esto era más fácil decirlo que hacerlo.

Algunos aspectos fueron relativamente sencillos. Los esfuerzos de la compañía para operar de manera más eficiente produjeron un valor ambiental significativo y ayudaron a sus resultados finales. La eficiencia de su flota de camiones se duplicó en una década. Walmart ahora ha convertido el 28 por ciento de las fuentes de energía que alimentan sus tiendas y operaciones a nivel mundial en energías renovables.

Y el año pasado la empresa desvió el 78 por ciento de sus residuos globales de los vertederos, en lugar de encontrar formas de reciclar, reutilizar o incluso vender la basura. Su objetivo es llegar finalmente al 50 por ciento de energías renovables y cero residuos en Canadá, Japón, Reino Unido y EE. UU. para 2025.

Vender productos que "sustentaran a las personas y al medio ambiente" fue más difícil. Para 2008, Estaba claro que el progreso no se estaba haciendo tan rápido como esperaba la empresa.

Walmart tenía un trabajo desafiante. Si bien el mercado de productos sostenibles es grande y está creciendo, se ha dirigido principalmente a personas con una gran cantidad de ingresos disponibles que pueden pagar la prima de "bondad" por cosas como Toyota Prius y alimentos orgánicos.

¿Qué pasa con la mayoría de los consumidores que suelen ver el alto precio de la sostenibilidad como una barrera? ¿Son los productos sostenibles un bien de lujo que solo pueden conseguir los ricos?

Las preguntas y los desafíos de vender productos sostenibles aumentaron con el tiempo. ¿Qué es un producto sostenible? ¿Cómo se podría medir de manera eficaz y eficiente? ¿Y cómo podría esta información crear valor para la empresa y los clientes? ¿Estaría la gente dispuesta a pagar por él si fuera imposible mantener bajos los costos?

Dos desafíos interconectados que enfrentó son particularmente esclarecedores:la falta de un estándar de sostenibilidad y cómo convencer a los proveedores y clientes de que lo sigan.

¿Qué es 'sostenible' de todos modos?

Los líderes de Walmart aprendieron rápidamente que la ausencia de un estándar de sostenibilidad creíble obstaculizaba su capacidad para comercializar nuevos productos.

En aquel momento, comercializar productos como "sostenibles" era todo válido. Aunque algunos atributos de marketing, como "orgánico, "son verificados por el Departamento de Agricultura de EE. UU., en su mayor parte, las empresas tenían la libertad de llamar a sus productos "sostenibles, "natural" o "bueno para ti, "independientemente de si era cierto o no.

La necesidad de un estándar cristalizó cuando Walmart pidió a los proveedores propuestas para una promoción del Día de la Tierra en 2008. Quería promover específicamente productos que fueran sostenibles. Los proveedores respondieron con una gama tan amplia de afirmaciones que los gerentes de Walmart no pudieron averiguar qué productos incluir. Los ejemplos de rasgos que hicieron que un producto fuera "sostenible" iban desde tener material de empaque "reducido", aunque no había un indicador de de qué se redujo, hasta el uso de ingredientes no tóxicos o la reciclabilidad general del producto.

Una promoción posterior de la sopa Campbell con una etiqueta verde de "Día de la Tierra" (en lugar de la habitual roja) generó críticas externas y acusaciones de "lavado verde". Es decir, algunos blogueros afirmaron que la sostenibilidad en Walmart simplemente significaba tomar productos existentes y ponerles etiquetas ecológicas.

Lecciones como estas llevaron a Walmart a buscar una forma de definir lo que significa sustentable para todos sus productos:una escala gigantesca dado que la empresa tenía más de 60, 000 proveedores directos y una sola tienda podrían vender alrededor de 142, 000 productos. Entonces, en 2009, la empresa ayudó a establecer el Consorcio de Sostenibilidad, una colaboración de minoristas, proveedores, universidades grupos ambientalistas y otros para crear un índice de sostenibilidad basado en datos.

El consorcio eventualmente produciría un "conjunto de herramientas" de sostenibilidad con indicadores clave de rendimiento y orientación para lograr la sostenibilidad a nivel de categoría de producto, ya sean productos para el cuidado de la lavandería, computadoras o cerveza.

Posteriormente, los miembros del consorcio podrían utilizar dichos indicadores en las comunicaciones con sus proveedores, por lo general, en una tarjeta de puntuación de sostenibilidad que completaría el proveedor. Por ejemplo, se le puede preguntar a un fabricante si tiene planes para reducir las emisiones nocivas, y si no los tiene, el pensamiento inicialmente fue, este tipo de información podría eventualmente transmitirse a los consumidores, quienes luego podrían hacer sus propios juicios.

El problema era, confiar en los clientes no funcionó.

Centrarse en los proveedores, no en los consumidores

La mayoría de los esfuerzos corporativos para ser más sostenibles se basan en la premisa de que los consumidores están dispuestos a pagar más por huevos orgánicos o café de origen sostenible.

Esto planteó un dilema para Walmart, ya que sus márgenes son muy reducidos y la mayoría de sus clientes compran allí por precios ultrabajos. ¿Cómo podrían estar convencidos? en masa, pagar un poco más porque algo está etiquetado como sostenible? ¿Y cuál sería la mejor manera de hacerles saber que un producto en particular es más sostenible que otro? Los líderes de la empresa creían, basado en encuestas internas, que aunque sus clientes deseaban (o desearían en el futuro) productos más sostenibles, muchos no tenían los medios ni el deseo de pagar más.

Y si bien la implementación de métricas de sostenibilidad de Walmart en sus cuadros de mando de proveedores le dio una idea de las prácticas de los proveedores, no proporcionaron detalles, información verificable requerida para una etiqueta de cara al cliente.

Esto llevó a Walmart a centrarse menos en los consumidores y más en los proveedores. Si pudiera asegurarse de que sus productos fueran más sostenibles o al menos que pudiera ofrecer más opciones, sin un aumento significativo en el precio, podría recorrer un largo camino hacia el logro de sus objetivos. Y los consumidores ni siquiera se darían cuenta de que están ayudando a hacer del mundo un lugar mejor.

Los comerciantes de Walmart estaban listos para escuchar. Las tarjetas de puntuación de proveedores que comenzaron a publicarse en 2012 ayudaron a Walmart a identificar ineficiencias en las propias cadenas de suministro de sus suministros. tal como lo había encontrado el minorista en sus propias operaciones años antes. Walmart los utilizó para impulsar a los proveedores a buscar innovaciones similares de bajo costo en sus operaciones, para que pudieran volverse más sostenibles sin alterar las etiquetas de precio de los productos, y alineó el 5 por ciento de los objetivos de desempeño de sus empleados con las mejoras de sostenibilidad. incentivando así a los compradores a preguntar sobre y proveedores sobre los que informar, métricas de sostenibilidad.

Los primeros indicios apuntan a que la estrategia de sostenibilidad de productos centrada en el proveedor de Walmart ha sido influyente. Un estudio de 2014 de la consultora de sostenibilidad Pure Strategies encuestó a una amplia gama de 100 empresas como Timberland, General Mills y Coca-Cola para comprender mejor lo que se necesita para operar de manera sostenible. Descubrió que Walmart era el minorista más citado que impulsaba las inversiones de los proveedores en la sostenibilidad de los productos, con el 79 por ciento identificando al minorista como influyente.

Es complicado'

Muchas de las lecciones principales que Walmart ha aprendido hasta ahora se relacionan con una comprensión emergente de la complejidad de vender productos sostenibles de bajo costo.

Comentando sobre la dificultad de desarrollar rápidamente su índice de sostenibilidad, Rob Walton, Presidente de Walmart e hijo del fundador, dijo a un panel en 2012:"Pero Dios mío, esto es algo realmente complicado, y está dando a nuestros compradores información para informar decisiones y comparar productos. Será un gran día en el que podamos darles a los consumidores esa información ".

Los esfuerzos de Walmart demostraron que equilibrar el costo y la sostenibilidad es posible pero difícil de implementar. Para companias, etiquetar un producto de bajo costo como "sostenible" hace que sea más difícil justificar el cobro de un precio más alto por un bien similar que lleva esa etiqueta. Y los minoristas preferirían no desperdiciar un espacio limitado en los estantes al ofrecer esas opciones.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Entonces, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Este artículo se publicó originalmente en The Conversation. Lea el artículo original.