La NASA estaba en lo más alto después del éxito general de Artemis I cuando el cohete sin tripulación realizó una prueba a la luna y regresó en 2022, por lo que el mensaje se mantuvo a todo vapor para impulsar un vuelo tripulado de Artemis II en 2024 y el regreso de los humanos. a la luna en 2025.
Pero debajo de la superficie había problemas, y el brillo del éxito golpeó la realidad, lo que llevó a la NASA a retrasar el primer vuelo espacial humano de Artemis hasta no antes de septiembre de 2025, y luego pospuso el alunizaje hasta al menos un año después.
Un gran impulsor de ese retraso fue una iniciativa de lecciones aprendidas impulsada por la NASA que está examinando de cerca las cosas que funcionaron bien con Artemis I y aquellas que necesitaban ser reparadas no solo en los departamentos de la NASA y otras agencias gubernamentales, sino también con socios comerciales como Boeing. y Lockheed Martin.
Al frente del programa de lecciones aprendidas desde Artemis I para la NASA ha estado Janet Karika, asesora principal para transporte espacial y ex jefa de personal de la NASA, quien dirigió una discusión sobre los esfuerzos durante un panel celebrado el 31 de enero en la conferencia SpaceCom en el condado de Orange. Centro de Convenciones.
Dijo que la cuestión clave es un esfuerzo continuo de la NASA para combatir una cultura de silencio organizacional (la noción de que los trabajadores y gerentes sienten la presión de ignorar las señales de advertencia en favor de los presupuestos y los plazos), que fue un factor principal tanto en el transbordador espacial Challenger y los desastres del Columbia que provocaron la muerte de 14 astronautas.
"Sucede. Y todos sabemos que sucede", dijo. "Entonces hablaremos sobre el silencio organizacional, pero ¿cuántos de nosotros todavía lo vemos en nuestras organizaciones? 'No voy a decir nada', '¿Alguien más está diciendo algo?' 'No voy a levantar la mano' todavía existe."
El espectro de esas tragedias se vuelve evidente cada año debido al período de aniversario entre los desastres de los transbordadores y el incendio del Apolo I que mató a tres astronautas en 1967, al que la NASA rinde homenaje cada año, ya que los tres ocurrieron entre el 27 de enero y el 27 de febrero. 2.
"Durante esta Semana del Recuerdo, les digo que lo digan. Si tienen que decirle a alguien:'No estás creando un entorno tremendamente abierto en este momento'. Esto es importante porque es algo real que vive y respira en la NASA", dijo Karika.
Ella le dio crédito a la panelista Zudayyah Taylor-Dunn, directora de conocimiento de las direcciones de sistemas de exploración y operaciones espaciales de la NASA, por liderar una organización dentro de la NASA para garantizar que todos los actores en 10 centros espaciales y cinco direcciones de misión estén hablando entre sí. P>
Entonces, mientras los ingenieros y científicos resuelven problemas, la organización está diseñada para garantizar que la seguridad prevalezca sobre la búsqueda del éxito.
Es un mensaje que tiene que venir de arriba hacia abajo, afirmó.
"Crear un espacio seguro para fracasar. Eso es fundamental para fomentar ese entorno", dijo Taylor-Dunn. "Si no se hace eso, entonces no estaremos comunicando lo mejor que podemos. Entonces hay algo que podría no decirse y luego tendremos un fracaso. Por lo tanto, es necesario poder crear ese espacio seguro y proteger ese espacio seguro. ."
Una de las mayores lecciones aprendidas entre todos los jugadores fue la falta de comunicación. Por eso, para Artemis II y más allá, la NASA creó el año pasado la Oficina del Programa Luna Nueva a Marte, que como uno de sus mayores requisitos hace que cada equipo acepte un cronograma compartido.
Lorna Kenna, vicepresidenta y directora de programas de Jacobs Space Operations Group, que es el contratista principal de Exploration Ground Systems con sede en el Centro Espacial Kennedy, dijo que la falta de horarios compartidos provocó algunos de los mayores dolores de cabeza mientras los equipos de EGS intentaban hacer malabares para la primera vez un nuevo sistema de lanzamiento.
"Artemis no fui como lo planeé originalmente, y lo que se ve dentro de un programa es que las partes interesadas individuales realizarán operaciones de riesgo basadas en lo que puede ser un cronograma demasiado optimista", dijo. "Y así, en Kennedy, por ejemplo, cuando vimos dónde tomamos decisiones sobre no reemplazar el equipo crítico de apoyo terrestre, porque estábamos tan cerca del lanzamiento... Lo que descubrimos fue que cojeábamos junto con el hardware que debería haber sido reemplazado temprano en el programa."
Así que ahora EGS, junto con el contratista principal del cohete Space Launch System, Boeing, y el contratista principal de la nave espacial Orion, Lockheed Martin, están al día en cómo están cumpliendo con los plazos.
Para Artemis III y más allá, esa lista de socios crece con trajes espaciales construidos por Axiom Space, sistemas de aterrizaje humano proporcionados por SpaceX y Blue Origin y los contratistas que trabajan con la estación espacial lunar planificada llamada Gateway.
"El realismo del cronograma, les diré ahora mismo, es una gran parte de algunas de las lecciones aprendidas", dijo Karika. "Todos se están reuniendo y estamos hablando de todos... los enemigos... Tenemos a todos en la sala y todos estamos hablando sobre cómo llevar a cabo esta misión".
Esas discusiones llevaron a lo que ahora es un retraso de al menos 10 meses para Artemis II, y ahora da más espacio para que las complicadas facetas de Artemis III alcancen el objetivo.
Jacobs, por ejemplo, tiene más tiempo para instalar una torre de lanzamiento móvil que funcione y que no sufra tantos daños como los del primer lanzamiento.
"8,8 millones de libras de empuje que salen de la plataforma de lanzamiento tienden a dejar una marca", dijo Kenna, señalando que los diseños de la torre se basaron en suposiciones de lo que podría suceder cuando lo que se convirtió en el cohete orbital más poderoso del mundo realmente se hiciera realidad. .
Otro problema mientras el cohete se preparaba para el despegue en el Centro Espacial Kennedy fue la falta de acceso a partes del SLS de 312 pies de altura completamente apilado y coronado con Orion mientras estaba en la plataforma de lanzamiento. En 2022, algunos de esos problemas obligaron a los equipos a tener que regresar al edificio de ensamblaje de vehículos para poder llegar a las partes problemáticas del cohete.
"Hay mucho desgaste en todo el sistema para quitar todos los umbilicales, configurarlo para colocar la oruga debajo y hacerla retroceder", dijo el panelista John Shannon, vicepresidente del área de misión de Boeing Exploration Systems. "Así que creo que tener ese acceso tardío al hardware de la plataforma será un requisito para futuras misiones".
Shannon dijo que algunas de las lecciones aprendidas antes del primer lanzamiento se traducirán en un mejor flujo para el futuro. Eso incluyó problemas en la cadena de suministro relacionados no solo con la pandemia, sino también con la falta de proveedores que se volvió limitada después del cierre del programa del transbordador espacial.
Y a pesar de que SLS tardó casi una década desde que se anunció el programa en despegar, tenía confianza gracias a las pruebas exhaustivas de las piezas del motor.
"Aunque hubo mucha presión en el cronograma, especialmente en los últimos años, la NASA nunca dio marcha atrás en el requisito de realizar pruebas completas en el vehículo", dijo. "Se necesita un esfuerzo de voluntad para hacer eso. Es fácil saltarse las pruebas cuando llega el momento decisivo... Pero la NASA se dio cuenta de que esta es realmente la única oportunidad que tiene para recopilar una gran cantidad de datos para comprender el rendimiento de este vehículo. "
Y aunque la NASA y sus tres principales socios contractuales que crearon Artemis I han trabajado juntos durante una década, lo que les ha permitido alcanzar un cierto nivel de comodidad, las misiones futuras necesitarán aún más comunicación a medida que nuevos jugadores se unan al equipo.
"Se trata de generar confianza, pero no estoy seguro de que tengamos 10 o 15 años para hacerlo, ya que estamos agregando gente nueva", dijo Paul Anderson, subdirector del programa espacial de Lockheed Martin para Orion. "Tenemos que conseguir líderes en el programa Artemis para continuar con este espíritu de cooperación".
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