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    Barandillas y paradojas de empresas sociales exitosas

    Crédito:CC0 Public Domain

    "Mientras nuestro mundo clama por reparación, las organizaciones han respondido. Las empresas con fines de lucro están adoptando programas y prácticas socialmente responsables ".

    Así es como Wendy Smith, un profesor de administración en la Facultad de Negocios y Economía Alfred Lerner de la Universidad de Delaware, y su coautor, Marya Besharov de la Universidad de Cornell, comenzar su examen de la tendencia de las empresas que trabajan tanto para hacerlo bien como para hacerlo bien. En su reciente publicación en el blog de Cambridge Judge Social Innovation Blog, resumen su trabajo sobre este tema, publicado en revista de alta dirección Ciencia Administrativa Trimestral .

    Pero a medida que las empresas buscan tenerlo todo, negocios que brinden ganancias y un impacto positivo en la sociedad, enfrentan el desafío de equilibrar objetivos a veces contradictorios. Aquí es donde, Smith y Besharov sostienen, El pensamiento y la mentalidad paradójicos pueden tener el poder de abordar algunos de los mayores desafíos de la sociedad.

    En esta sesión de preguntas y respuestas con Smith, aprendemos más sobre las herramientas que utilizan las empresas sociales exitosas, y cómo tanto las empresas como los particulares pueden aplicarlos:

    P:¿Qué inspiró este proyecto de investigación?

    Smith:Esta investigación surgió debido al reconocimiento de que hoy en día más organizaciones están tratando de abordar misiones competitivas y, a menudo, inconsistentes. estrategias y metas al mismo tiempo. Las empresas sociales son un ejemplo central, tratando de tener éxito tanto en una misión social - hacer una diferencia en el mundo para una comunidad más amplia - como en un propósito comercial - generar ingresos y ganancias.

    Equilibrar estos objetivos en competencia es difícil de lograr. La gente tiene una comprensión muy diferente de cómo lidiar con cada uno de estos mundos, y estas cosas a menudo entran en conflicto entre sí, causando mucha tensión y dificultando su manejo, a menudo conduce al fracaso.

    Entonces, la pregunta que íbamos a responder era cómo abordar estas demandas en competencia a lo largo del tiempo. Para responder a esa pregunta, teníamos acceso a Digital Divide Data, un galardonado, empresa social de integración laboral reconocida internacionalmente que comenzó en Camboya.

    P:Entonces, ¿qué se destacó como especial sobre Digital Divide Data?

    Smith:El principal "ajá" que vimos en cómo Digital Divide Data navegó por estas demandas competitivas fue su continuo, forma muy dinámica de abordar la misión social y la misión empresarial. Continuamente cambiaron el enfoque entre los dos a lo largo del tiempo.

    ¿Qué les permitió vivir en un flujo dinámico de manera productiva? Ahí es donde entran las barandillas y los marcos, estas estructuras y mentalidades que les permitieron hacer esto.

    P:¿Qué son las barandillas y los marcos? ¿Y cómo ayudan a organizaciones como Digital Divide Data?

    Smith:Las barreras son un conjunto de límites:roles internos específicos de los líderes senior, interesados ​​externos, métrica, estructuras dentro de la organización, afiliados a la misión social o al negocio, eso básicamente aseguró que continúen comprometiéndose con ambos.

    Los llamamos barandillas utilizando la metáfora de las barandillas al costado de la carretera:crean los límites en los que la organización puede navegar o ser dinámica. No le permite salirse de los rieles concentrándose solo en la misión social o en la misión empresarial.

    Sabían que iban a comprometerse con su misión social de detener el ciclo de la pobreza en Camboya, luego el sudeste asiático, luego más allá, y sabían que querían ser una empresa de TI basada en ingresos y operativamente sostenible. Así que empezaron desde el principio a poner estas barandillas para asegurarse de que ambas cosas iban a suceder.

    Lo que encontramos es que, a veces, si configura estas estructuras que se centran en una misión u otra misión, también pueden causar conflictos. Pueden convertirse en guardias para cada una de sus misiones, atrincherarse y luchar unos con otros. Entonces, ¿cómo cambian estas barandillas de ser solo guardias de su única misión a trabajar juntas a lo largo del tiempo? Ahí es donde entran los marcos paradójicos, la mentalidad que dice "Comprendemos que estas dos cosas entran en conflicto entre sí, crear demandas competitivas, pero al mismo tiempo también conseguimos que estas dos cosas se refuercen y ambas tienen que suceder para el éxito de la organización. Que somos mejores por el hecho de que nuestra misión social se verá reforzada por este negocio, y también somos mejores por el hecho de que nuestro negocio se ve reforzado por una misión social ".

    Todos los líderes de esta organización estaban de acuerdo con esta mentalidad. Lo llamaron "Tenemos que inclinarnos ante dioses duales".

    P:¿Podría dar algunos ejemplos específicos de barandillas?

    Smith:Lo que vemos en estas barandillas son tres cosas:líderes internos, socios y estructuras externas.

    En el caso de los líderes internos, por ejemplo, en el equipo fundador inicial de Digital Divide Data, había dos personas que provenían de un entorno de trabajo social, y dos personas con experiencia en negocios. En su conjunto inicial de miembros de la junta, contrataron explícitamente a personas que entendieran el trabajo de desarrollo en el mundo en desarrollo. Entonces eso es parte de eso personas que tienen diferentes antecedentes en la junta y como líderes sénior.

    También tenían socios externos que estaban afiliados a la misión social o al negocio, así que en sus primeros días tuvieron muchas organizaciones sin fines de lucro en Camboya que los ayudaron a pensar en lo que significaba contratar a las personas más desfavorecidas de Camboya. Pero también tenían un socio que era una empresa de entrada de datos en la India. Entonces trabajan con estos diferentes socios con diferentes enfoques.

    Otro fue que, aunque Digital Divide Data analizó su presupuesto general, también tenían dos estados de cuenta diferentes:uno para su misión social y otro para su negocio. Realmente pudieron comprender los impulsores financieros que les permitieron ser competitivos desde una perspectiva comercial, pero también las piezas para las que tienen que recaudar fondos fuera de esa pieza competitiva.

    P:A nivel individual, ¿Pueden los estudiantes o profesionales aplicar esta mentalidad paradójica cuando se enfrentan a problemas conflictivos?

    Smith:Por supuesto. Es una mentalidad que dice "Reconozco que hay tensiones, pero también reconozco que no tengo que elegir entre ellos. No tengo que tomar una decisión y solo concentrarme en una. Tengo que ser capaz de ver cómo puedo adaptarme a ambos con el tiempo ". Y de eso es de lo que hablamos como mentalidad paradójica.

    P:¿Qué es lo que más te da curiosidad por preguntar a continuación en tu investigación?

    Smith:Este proyecto realmente se centró en los líderes senior, su toma de decisiones y cómo sortearon estas tensiones, y una pregunta que los líderes me siguen haciendo es, "¿Cómo se comunica la complejidad de una mentalidad paradójica a otras personas de la organización?"

    Ahora estoy trabajando con una organización increíble en Terranova llamada Fundación Shorefast para responder esa pregunta. Su líder dice:"El mundo es paradójico, tenemos que vivir en ella. Tenemos que crear esta visión muy holística en la que unimos lo antiguo y lo nuevo, y reunimos a la comunidad local y la comunidad global ". Y la cuestión de cómo lograr que la gente piense de esa manera cuando es realmente complejo, eso es en lo que hemos estado trabajando con ella. Tratando de desentrañar cómo comunica esas ideas a una comunidad más amplia de personas.


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